【正文】 SBC 購并亞美達科 98,5 620 美國歷史上最大 的兼并案 8 北方電信購并 Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件 9 ATamp。T 收購 TCI 有線公司 98,6,26 480 打破本地壟斷，進入 inter 10 ATamp。T 收購 TCG 98,7 129 與 MCI/WorldCom 抗衡 11 ATamp。T 與 BT 組建合資公司 98,7,26 100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務(wù) 12 大西洋貝爾與 GTE 98,7,28 528 聯(lián)合資本高達 1250 億美元，成為美國第二大運營公司 13 美國在線收購網(wǎng)景公司 98,11,24 42 全球最大的因特網(wǎng)“網(wǎng)霸” 14 ATamp。T兼并 IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補 ATamp。T 高速數(shù)據(jù)空白 15 朗訊科技購并 Ascend 99,1,13 200 16 Vodafone 購并 Airtouch 99,1,15 560 出現(xiàn)移動通信運營新巨頭 17 AtHome 購并 Excite 99,1,19 67 18 Yahoo 收購 GeoCities 99,1,28 46 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟 (joint development or alliances) 聯(lián)盟的形式受下列因素影響： ? 資產(chǎn)管理 ：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度 ? 資產(chǎn)獨立性 ：能否分開各方所涉及的資產(chǎn) ? 資產(chǎn)挪用性 ：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險有多大 （注意，這里資產(chǎn)并不僅僅指實物資產(chǎn)或財務(wù)資產(chǎn)，還包括市場技能、專業(yè)知識等無形資產(chǎn)） 圖 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的影響。而且還說明了同樣的因素還會如何影響選擇購并而不是聯(lián)盟。 圖 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的原因 松散的 (市場 )關(guān)系 契約關(guān)系 正式 的所有 關(guān)系 正式一體化 聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機會性聯(lián)盟 分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特權(quán)經(jīng)營 聯(lián)營，合資企業(yè) 購并 影響資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)獨立性 資產(chǎn)不能獨立出來 資產(chǎn) /技術(shù)能獨立出來 資 產(chǎn) 不 能 獨 立出來 資產(chǎn)的盜用 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險很低 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險很高 資 產(chǎn) 被 盜 用 的風(fēng)險很高 ? 合資企業(yè) (joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 7 相互獨立，但建立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。它是 90 年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù) 的一個頗受歡迎的方法。在合資時，由東歐的公司提供勞動力、市場、有時還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。 ? 聯(lián)營 (Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而臨時組成的國際財團、公司協(xié)會等 )是包含兩個或兩個以上的組織的合營企業(yè)，并且通常更集中于某一特定的目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項目，其中包括大型國內(nèi)工程，如中國的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等 。 在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以所有權(quán)的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 (works)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式 的關(guān)系，只通過一種互相信任的機制來進行合作。如前面實例 所示的丹麥 Jutland 地區(qū)的紡織行業(yè)所形成的松散的網(wǎng)絡(luò)組織 ? 機會性的聯(lián)盟 (opportunistic alliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項目，但卻同樣沒有正式化的形式。在這個意義上說這些聯(lián)盟更接近于市場關(guān)系而不是契約關(guān)系。存在這種形式的原因很多： ? 不需要對資產(chǎn)進行聯(lián)合管理，即資金、專門知識等以不正式的形式匯集在一起 ? 不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨立出來，或獨立出來會產(chǎn)生壞的影響，如其中一個合作者提供銷售渠道 ? 如果資產(chǎn)分散到某獨立 組織會有很高的風(fēng)險，在不同組織擁有專門的技能和知識時尤其如此 虛擬企業(yè) 的出現(xiàn)。 ? 特許品牌經(jīng)營 (franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。這里特許經(jīng)營者承擔(dān)一些專門的活動，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負責(zé)品牌和營銷，可能還包括培訓(xùn) ? 許可證經(jīng)營 (licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費的。如 Dolby 系統(tǒng)， CDMA 系統(tǒng) ? 分包 (subcontracting)主要提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分 例 世界電信聯(lián)盟 聯(lián)盟名稱 Concert Worldpartners Global One 合作伙伴 BT, MCI ATamp。T Sprint, FT,GT 合資所有權(quán)比例 BT: 75% MCI: 25% ATamp。T: 36% KDD: 18% 參與公司的國家 英國，美國 美國，日本 美、英、法 組織方式和經(jīng)營策略的比較 關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 8 齊心協(xié)力 ? Concert 控 制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策 ? MCI 和 BT 的銷售戰(zhàn)略不同 ? 國 際 集 團 式 思維 ? 沒 有 對 全 球 用戶負責(zé)的激勵 ? 集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場 ? 所有人對 Global One 負責(zé) 業(yè)務(wù)范圍 在 1994 年底向40 個國家提供 120套幀中繼交換機 包括在成員國網(wǎng)絡(luò)外的地點 大部分覆蓋范圍限于成員國家 包括 Sprint 國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的 20 個國家，另外 21 個國家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級 地方實現(xiàn) 1. 由英國控制 2. BT比 MCI 更國際化 成員國家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國際化 2. 法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn) 經(jīng)驗教訓(xùn) 1. MCI 起步較慢 2. BT 全力支持積極的幀中繼計劃 國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損 2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢 優(yōu)勢 一年的領(lǐng)先管理 習(xí)慣于競爭 在 亞洲有堅實基礎(chǔ) ATamp。T 實力雄厚 Sprint 首先提供業(yè)務(wù) EuCom 網(wǎng)絡(luò)提供良好的歐洲基礎(chǔ) 劣勢 間接的銷售渠道 市場模型有缺陷 歐洲的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定 德法伙伴不習(xí)慣競爭 曾幾何時，世界電信市場形成的三足鼎立格局，其影響和轟動曾似乎預(yù)示著一個新的時代的到來。然而，暫短的風(fēng)光之后，卻是另一番境況。Worldpartners 因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達到預(yù)期的目標(biāo)； Concert 由于WorldCom 的市場冒險導(dǎo)致 BT 和 MCI 聯(lián)盟的破裂而危機重重；而眼下Global One 又嚴(yán)重虧損。 Global One 自 1996 年創(chuàng)立以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時間內(nèi)，獲得飛速發(fā)展，其不論在營業(yè)額還是市場占有率上都成了跨國公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。然而，高速的發(fā)展帶來的副產(chǎn)品是虧損。其曾在 1997 年 4 月份對聯(lián)盟進行了一些調(diào)整，以限制虧損。主要內(nèi)容是以完全的職能劃分取代主要以地域劃分的結(jié)構(gòu)，即用銷售、技術(shù)和跨國公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務(wù)三個老的分部，但收效甚微。據(jù)報道， Global One 1996 年的營業(yè)額是 8 億美元，而虧損 4 億美元；而 1997年的虧損又有突破。 Global One 創(chuàng)建兩 年來，已經(jīng)爭取到全球 500 家最大世界性公司中的 50 家為其用戶。 Global One 的弱點在于缺乏同本地電信網(wǎng)經(jīng)營者的合作，只限于簡單的代理；更重要的是，聯(lián)盟在亞洲和英國都沒有找到合作者。它的另一個挑戰(zhàn)是三個股東各自網(wǎng)絡(luò)的集成問題。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得 Global One 的兩大股東同床異夢，前景堪憂。 鑒于此，新的利益組合正在形成。我們看到 MCI 被 WorldCom 收購后，BT 轉(zhuǎn)與 ATamp。T 合資建立新的公司，最近又收購 KDD 的部分股份。日本 NTT 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 9 與國際數(shù)字通信 IDC 合作，并正在與英國大東電信公司 Camp。W 合作，在當(dāng)前全球電信市場中， NT