【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ● 一個(gè)領(lǐng)域的變革應(yīng)該有其他領(lǐng)域的變革支持。 ● 變革在戰(zhàn)略上的理由應(yīng)該廣泛地讓大家知道。 ● 只有具備群眾基礎(chǔ)的變革才會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)奏效。 ● 每個(gè)介入變革方案的人應(yīng)該參與商量。 ● 規(guī)劃好的各項(xiàng)變革不應(yīng)一哄而上。 ● 變革需分輕 重緩急。 帕累托法則認(rèn)為，約２０％的行為是８０％的問題的原因，因此要從理想狀態(tài)回溯，通過識(shí)別和注意各關(guān)鍵領(lǐng)域來使變革的影響最大化。你可以通過提出緊急需求來決定變革的起點(diǎn)，但是在評(píng)估最重要的方面時(shí)，不要忘記其他領(lǐng)域，不要因循“不破就不修”的原則來阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實(shí)上正需要改進(jìn)。也要牢記：一個(gè)企業(yè)的各種活動(dòng)具有內(nèi)在聯(lián)系，不應(yīng)該孤立地加以處理。 請(qǐng)調(diào)研一個(gè)商業(yè)實(shí)例來支持你提出的變革。你不是為變革而變革，而是為了一個(gè)目的。要分析每一個(gè)方面 ，揭示為了達(dá)到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最大影響，這種影響可能的結(jié)果是什么。在完全證明你所提建議的優(yōu)先權(quán)以后，只要有充分的資源和時(shí)間，你便可以決定在其他領(lǐng)域進(jìn)行變革。 小提示 25： 弄清你規(guī)劃變革的目的。 選擇重要的先變革，其重要原因之一是，如果你一個(gè)接一個(gè)連續(xù)引入過多的新舉措，員工們會(huì)遭受超負(fù)荷?！白兏镄云凇睍?huì)通過成績(jī)下降，工作壓力長(zhǎng)高，士兵氣低落和變革回報(bào)減少迅速反映出來。一個(gè)變革，一旦發(fā)端要逆轉(zhuǎn)它就會(huì)相當(dāng)困難因此要小心控制規(guī)劃中的變革的數(shù)量和強(qiáng)度 ，并征詢所有員工的意見。 小提示 26： 集中注意少數(shù)真正舉足輕重的流程。 過多變革：少量變革能把令人乏味工作環(huán)境變得令人興奮，而過多變革可能導(dǎo)致工作量超負(fù)荷。 小提示 27： 規(guī)劃一個(gè)動(dòng)態(tài)的、完整的變革方案。 理想的辦法是制訂一個(gè)不斷更新的全面變革方案，其中有許多項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)。糟糕的變革管理是，一個(gè)啟動(dòng)了的變革明明有機(jī)會(huì) 實(shí)施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個(gè)。這種“一月一寵”的方式會(huì)滋生憤世嫉俗和漠不關(guān)心的情緒。要好好籌劃變革，全面征詢意見，這樣人們會(huì)知道即將發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。 亨利掌管了一家落后的企業(yè)，決定進(jìn)行全面變革。他削減了許多產(chǎn)品和服務(wù)，引進(jìn)了新的系列，把通過總代理銷售變成直接賣給零售商，把銷售和企劃重組為一個(gè)部門，更換了一半的頂層管理者。由咨詢專家來執(zhí)行一項(xiàng)重大的變革，核心是以團(tuán)隊(duì)工作來替代以前的等級(jí)制度。 為了有利于變革，還安排了專題討論會(huì)，但是培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴(yán)重困難所打斷。銷售急劇下降，接著員工士氣低落，他們對(duì)變革的不確定性感到沮喪，并且紛紛跳槽。 亨利被調(diào)任，但這對(duì)于挽救企業(yè)已是太晚了。 造成混亂：一條古老的法則指出， 多個(gè)目標(biāo)就是沒有目標(biāo)。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡(jiǎn)單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革。 為了有效地規(guī)劃和管理變革，需要對(duì)它的復(fù)雜性作現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，看看它直接間接地會(huì)影響誰(shuí)。接著需要清楚而有效地細(xì)分、量化和管理各組成部分。 小提示 28： 考慮每項(xiàng)變革的要求，看看它對(duì)相關(guān)各方有何影響。 小提示 29： 對(duì)擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。 小提示 30： 如果需要復(fù)雜的推理來證明變革合理，那還不如放棄變革。 分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡(jiǎn)單成分的邏輯方法。先列出 需要著手抓的所有領(lǐng)域，將相關(guān)領(lǐng)域合并入各項(xiàng)目中，來構(gòu)成一項(xiàng)重大變革；然后將項(xiàng)目細(xì)分為可操作的任務(wù)，分派給不同的工作團(tuán)隊(duì)。這些應(yīng)該使你對(duì)變革的復(fù)雜性有所了解。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在著手主要的變革方案之前，檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)一個(gè)較小任務(wù)進(jìn)行分析和管理的方法是有價(jià)值的。 為了預(yù)期一項(xiàng)規(guī)劃好的變革有多復(fù)雜，你得知道誰(shuí)會(huì)受到影響。在一個(gè)極端，只有一個(gè)人或一小部分人會(huì)受影響；在另一個(gè)極端，整個(gè)企業(yè)都會(huì)卷入，必須預(yù)先通知企業(yè)的投資者、供應(yīng)商和（非常重要的）顧客。在規(guī)劃一項(xiàng)變革時(shí)，要牢記這三個(gè)群體。仔細(xì)斟酌每項(xiàng)變革的規(guī)劃 ，列出每個(gè)受影響者。考慮企業(yè)外的人是否會(huì)卷入，考慮涉及雇員和部門的廣泛性。變革牽涉到的人越多，方案就會(huì)越復(fù)雜。 ● 需要變革的每件事和每個(gè)人都要注意到。 ● 每位員工的責(zé)任都必須一清二楚。 ● 團(tuán)隊(duì)是幾乎每項(xiàng)變革的重要?jiǎng)恿Α? ● 與有利害關(guān)系的群體溝通是首先要考慮的。 ● 變革的實(shí)情必須寫成簡(jiǎn)短明了、有理有據(jù)的文件。 ● 縮寫 KISS的意思是“搞得簡(jiǎn)單易懂些” —— 暗指建議非常寶貴。 一項(xiàng)變革方案中的所有任務(wù)需要與主干計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)度表一致。評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的方法之一，是用圖來表示完成它的“關(guān)鍵路 徑”：畫出相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的框圖構(gòu)架，其他任務(wù)可以按順序填入。向每個(gè)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分派任務(wù)，以便他們同時(shí)進(jìn)行節(jié)省時(shí)間。 關(guān)鍵路徑由一長(zhǎng)串關(guān)聯(lián)的流程構(gòu)成 —— 每個(gè)流程要在前一流程完成后開始，本案例中指任務(wù) A1—— A5。這種路徑允許其他任務(wù)（ B 和 C ）在時(shí)間上有機(jī)動(dòng)性，可以節(jié)省時(shí)間，但必須在關(guān)鍵路徑的某一時(shí)限之前完成，否則會(huì)影響項(xiàng)目的成功進(jìn)行。錯(cuò)過最后期限所帶來的副作用，會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的進(jìn)程發(fā)生混亂。 任務(wù) B1（ 4天） 任務(wù) B2（ 5天） 任務(wù) A1（ 2天） 任務(wù) A2（ 10天） 任務(wù) A3（ 7天）可以在A2和 B3完成后開始 任務(wù) A5（ 6 天）可在A4和 C3完成后開始 任務(wù) A4（ 4天） 任務(wù) C1（ 4天） 任務(wù) C2（ 3天） 任務(wù) C3（ 11天） 五天的余地 三天的余地 小提示 31： 運(yùn)用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務(wù)。 人參與進(jìn)來 受變革影響的人們會(huì)在態(tài)度和需要上各彈性來適應(yīng)這些差異。小心規(guī)劃邀請(qǐng)誰(shuí)來參與啟動(dòng)變革，以及用什么方法來邀請(qǐng)他們參與。 小提示 32： 規(guī)劃變革時(shí)，用人策略始終要正確。 小提示 33： 將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。 讓多少人參與，又以什么方式讓他們參與？這在不同的情況下需要有不同的策略。只要時(shí)機(jī)允許，要讓全體人員參與建立長(zhǎng)期目標(biāo)和規(guī)劃變革，并且實(shí)施規(guī)劃。但如果情況不允許，應(yīng)該避免人們過旱地參與，因?yàn)檫@樣可能引起不必要的焦慮。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強(qiáng)迫的手段 ，但是一般我們會(huì)通過教育和溝通引導(dǎo)人們參與。 當(dāng)選中一種策略時(shí)，記住人們的潛在反應(yīng)，考慮你是否需要克服他們對(duì)變革的陰撓逐個(gè)地研究和列出受影響的人群（基層的工人、中層的管理人員和其他人）。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來？人們會(huì)有何反應(yīng)？誰(shuí)可能對(duì)變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對(duì)變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對(duì)積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時(shí)一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動(dòng)計(jì)劃和準(zhǔn)備。 Q我是否讓每個(gè)應(yīng)該參與的人都參與進(jìn)來了？ Q我和我的同事 是否真正相信，參與對(duì)變革成功至關(guān)重要？ Q變革的情況是否已經(jīng)得到溝通和理解？ Q人們是否已經(jīng)有必要的培訓(xùn)和準(zhǔn)備？ Q管理層是否保持在最小規(guī)模？ 情境：一名經(jīng)理知道工作方法需要修改，并且有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。她必須決定如何采取最佳方式來規(guī)劃和引入變革。 解決方案： A、一旦時(shí)機(jī)成熟，經(jīng)理讓員工參與。開一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議，研究解決辦法并規(guī)劃變革。 B、如果絕對(duì)有必要保守機(jī)密，經(jīng)理可獨(dú)自規(guī)劃變革，過后把決定通知給員工。 向越多的人征詢意見，對(duì)制訂變革規(guī) 劃有幫助的信息就越多。參與發(fā)現(xiàn)弊端和規(guī)劃變革的人們會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)更有準(zhǔn)備，更愿意努力工作，更信服管理層對(duì)員工的承諾。要是一項(xiàng)變革由管理者強(qiáng)制推行會(huì)引起不安，那么通過保證員工參與決策，就能比較平和地把變革推行下去。 小提示 34： 如果人們有誤會(huì)，要向他們道歉和解釋。 在高度敏感的情況下（如收購(gòu)和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來自外界的強(qiáng)制 _如新的法規(guī) _也只有在事后才允許參與。在這些案例中，一旦消息外泄，就要盡快讓人們參與，并解釋為什么不能事先說明。 要?dú)g迎 每一個(gè)人的意見。 要經(jīng)常舉行正式和非正式的會(huì)議。 在規(guī)劃時(shí)要像實(shí)施時(shí)一樣允許團(tuán)隊(duì)參與。 要關(guān)心人們的期望。 不要強(qiáng)迫人們行事。 不要保守不必要的機(jī)密，更不要說謊。 不要忘記變革應(yīng)該提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。 不要冷落任何人。 規(guī)劃變革是一個(gè)機(jī)會(huì)，能使整個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來，而這可能又會(huì)引發(fā)新的思維方式和進(jìn)一步的變革。例如，一種通盤的全面質(zhì)量管理方法，需要每個(gè)人以個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的形式參與。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語(yǔ)言，以共同的目標(biāo)為目標(biāo)。 小提示 35： 讓每個(gè)人至少參與規(guī)劃一個(gè)變革項(xiàng)目。 小提示 36： 給所有的團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，讓他們?cè)O(shè)立自己的目標(biāo)。 在沒有形成變革習(xí)俗的地方引入團(tuán)隊(duì)文化，其中本身就是一股強(qiáng)大的變革力量。建立團(tuán)隊(duì)來規(guī)劃和實(shí)施變革，根據(jù)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員明白他們自己在廣闊計(jì)劃中的位置與作用。把變革目標(biāo)做得雄心勃勃 \具體可測(cè)，通過隨時(shí)給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)，最大程度地開發(fā)其潛力。 雖然讓人參與和向人授權(quán)很重要，但不要低估你自己能起的作用。應(yīng)樹立榜樣，以開放的姿態(tài)對(duì)待變革，無論上級(jí)或下級(jí)問你時(shí)都準(zhǔn)備提供建議；不拒絕提 供幫助，即使不重要的問題也樂于回答。變革是動(dòng)蕩，也是一種發(fā)展的機(jī)會(huì)：隨著人們從形成想法進(jìn)展到真正實(shí)施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動(dòng)者。 提供信息：你的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)于高層管理人員和基層的職員來說可能非常寶貴。請(qǐng)你準(zhǔn)備提供得體的建議和人們需要的信息。 內(nèi)部變革的管理經(jīng)常需要來自你直屬部門以外的額外技能。如果在你企業(yè)以外的某人有變革的經(jīng)驗(yàn)，或者是某一領(lǐng)域的專家，就該長(zhǎng)久或暫時(shí)地利用他的知識(shí)。把眼光放到企業(yè)以外，甚至海外，那兒的許多咨詢專家在變革中起重要作用，但收費(fèi)高 昂。在選擇咨詢專家時(shí)要貨比三家：注意他們以前的客戶，以及在咨詢專家離開后取得成功的情況。 小提示 37： 要咨詢專家承諾一張簡(jiǎn)短明確的時(shí)間進(jìn)度表。 學(xué)習(xí)他人：在變革的每個(gè)階段都應(yīng)鼓勵(lì)不同部門的人在一起工作，堅(jiān)持要他們分享有關(guān)設(shè)備、技術(shù)和人際技巧的知識(shí)。 小提示 38： 如果你有關(guān)于變革的誓言，請(qǐng)信守它們。 小提示 39： 模仿優(yōu)秀的體育教練 _鼓勵(lì)人們進(jìn)步。 與其禁錮人們，不如幫助他們使用自己的權(quán)力并拓展他們自己。應(yīng)當(dāng)從直接的實(shí)際工作開始，例如委托一個(gè)團(tuán)隊(duì)來規(guī)劃會(huì)需要“授權(quán)者 ” — 一個(gè)聽取報(bào)告、執(zhí)行監(jiān) 控和提供支持的指導(dǎo)委員會(huì)。由這上委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將規(guī)劃它自己的項(xiàng)目，并在完成規(guī)劃后尋求進(jìn)一步的變革需要，作為下一步的變革項(xiàng)目。參項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任際經(jīng)歷是比空談好得多的授權(quán)方式。通過自己努力實(shí)現(xiàn)變革的人們，會(huì)感到更加強(qiáng)有力，渴望進(jìn)行更多的變革。 不同類型的變革需要不同的時(shí)間進(jìn)度。作為變革的代理人，管理者在不得不把眼光投向長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，也要規(guī)劃其他僅需要幾周或幾天的小變革 —— 尤其在危機(jī)的時(shí)候。 小提示 40： 避開財(cái)政年度的限制：它們純粹是人為的。 小提示 41： 以每周引入一個(gè)新觀念為目標(biāo)。 變革的項(xiàng)目往往會(huì)延續(xù)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間 據(jù)說，要確立對(duì)顧客的某個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，得花十年時(shí)間。但是短期定位、快速見效的變革對(duì)獲得沖勁和鼓 熱情也很重要。一項(xiàng)變革策略應(yīng)該包括短期的 — 快速的行動(dòng)和可公認(rèn)的影響；中期的 — 現(xiàn)在引入、要到將來才有收益的變革；長(zhǎng)期的 對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施。在每一年度中，使項(xiàng)目快速定位往往需要幾個(gè)月；而在危機(jī)時(shí)期，你將不得不引入更快速的定位。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)對(duì)變革的接受比你預(yù)想的要快得多。 一個(gè)企業(yè)持續(xù)的變革，是它本身每年具體變革的累積效應(yīng)。當(dāng)引入快速定 位的變革比例增加時(shí)，變革總量也 年變化。 每種類型的變革都會(huì)有適合自己的時(shí)間周期。對(duì)任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速?zèng)Q，以免使動(dòng)蕩延長(zhǎng)。在一場(chǎng)危機(jī)中，首先關(guān)注短期的解決方案，然后引入長(zhǎng)期的變革來處理危機(jī)的成因。持續(xù)的變革，顧名思義是不設(shè)置終點(diǎn)、對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和旨在發(fā)展的變革。旨在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變革既可能快，也可能慢。 小提示 43： 為了使變革易于接受，要計(jì)劃分階段引入。 在目前的變革完成以前，思考將來的變革方案。 尋求消除不滿情緒的短期定位的變革。 設(shè)置緊 迫的時(shí)間進(jìn)度表，并努力遵守它。 建立旨在不斷改進(jìn)預(yù)算的目標(biāo)。 人們對(duì)新事物的接受能力是有限的，把變革分成階段就比較合人意。如果你的研究和分析表明，全面展開擬議中的變革會(huì)讓人們感到不知所措，那就應(yīng)該把變革分成階段，保證每一階段在前一階段完成后才開始。這通常是最實(shí)際的做法。例如，與其引入一場(chǎng)對(duì)連鎖店重新設(shè)計(jì)和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開 ” 計(jì)劃，分成階段，精制方案。 為了標(biāo)志變革正在進(jìn)行，請(qǐng)采取下列辦法： ● 廢除管理人員和普通職員之間的社會(huì)差異，如保留車位 、分餐廳用餐等。 ● 建立一個(gè)工作組來審核條例、體制、報(bào)告和其他例行公事，將一切可以簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)化。 ● 通過使報(bào)告結(jié)構(gòu)更具靈活性，擴(kuò)大各級(jí)人員的權(quán)限和允許他們作決定，來縮短命令 傳遞的環(huán)節(jié)。 ● 用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備更換過時(shí)的、不兼容的辦公設(shè)備。 在你收集的信息基礎(chǔ)上，制訂一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。采用一目了然的方法