【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們對(duì)寶潔等外資品牌并不買賬，有店主甚至表示對(duì)寶潔“海肌源”品牌“興趣不大”。一家小型化妝品專營(yíng)店的老板告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，現(xiàn)在門店的經(jīng)營(yíng)成本很高，而外資品牌的拿貨價(jià)格高、利潤(rùn)低，只能選擇性地做一些以滿足顧客需求。一般本土品牌的供貨價(jià)在 4折左右，而外資品牌基本都在 7折以上，所以本土品牌的利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于外資品牌。據(jù)了解，寶潔也給不了化妝品專營(yíng)店較高的利潤(rùn)空間，但會(huì)在零售技術(shù)、銷售創(chuàng)新、配套支持等方面給予化妝品專營(yíng)店支持。顯然，這并不是店主們想要的。 （二）對(duì)渠道系統(tǒng)的管理與控制 傳統(tǒng)渠道系統(tǒng) 整合渠道系統(tǒng) 批發(fā)商 零售商 消費(fèi)者 垂直渠道系統(tǒng) 公司式 批發(fā)商支持的自愿連銷系統(tǒng) 水平渠道系統(tǒng) 多渠道營(yíng)銷系統(tǒng) 合同式 管理式 特許零售系統(tǒng) 零售商合作系統(tǒng) 分銷渠道系統(tǒng) 案例： 格力渠道模式 “被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有 4個(gè)空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績(jī)都很好。但在1996年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這 4家為搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)，格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動(dòng)員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。 1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的自覺要求不謀而合，成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于 1997年 12月 20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨、共同開拓市場(chǎng)，共謀發(fā)展。湖北格力區(qū)域股份公司成立，標(biāo)志著董明珠理想中的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”計(jì)劃正式開始實(shí)施。股份制區(qū)域性銷售模式的實(shí)質(zhì)就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)，達(dá)到共贏的目的。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國(guó)，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國(guó) 32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手”。 （三）對(duì)渠道沖突的管理 ? ： 水平的、垂直的、多渠道的 (見后頁圖示 ) ? ： 竄貨（ 見后頁 ）；市場(chǎng)支持與促銷的搭便車；季節(jié)性銷售的供銷矛盾；回款鏈條風(fēng)險(xiǎn)；折扣 ? ： 角色對(duì)立；資源稀缺；感知差異；決策領(lǐng)域有分歧；目標(biāo)不一致；傳播障礙 ? ： 目標(biāo)一致；明確的分工和角色定位；順暢的溝通渠道 案例： 雅芳直銷與專賣店的沖突 ? 雅芳中國(guó)前期采取大量開專賣店和專柜的方式，確實(shí)帶來了業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，在 2023年實(shí)現(xiàn)盈利， 2023年銷售額達(dá)到 24億元人民幣。但是在 2023年之后，業(yè)績(jī)便出現(xiàn)持續(xù)下滑局面。而雅芳在獲牌后開展直銷業(yè)務(wù)，出現(xiàn)專賣店與直銷渠道之間的沖突，讓專賣店的生意更加難做。 ? 與安利、完美不同，雅芳專賣店由經(jīng)銷商投資，它主要承擔(dān)的是市場(chǎng)職能，即作為零售終端 。 （四）分銷渠道的調(diào)整 ?增減渠道成員 ?分銷渠道長(zhǎng)短、寬窄的調(diào)整 ?改進(jìn)整個(gè)渠道系統(tǒng) ?中間商類型的調(diào)整 案例：光明“常溫奶” (1) 經(jīng)光明乳業(yè)新聞發(fā)言人龔妍奇確認(rèn)，經(jīng)過兩年的試水，光明目前已經(jīng)正式將“突破常溫”列為公司 2023年的三大市場(chǎng)目標(biāo)之一，常溫奶正式躋身公司的三大產(chǎn)品系列。這也是該公司對(duì)王佳芬時(shí)代“重視鮮奶，忽略常溫”產(chǎn)品戰(zhàn)略的一次修正。行業(yè)分析師表示，在經(jīng)歷乳品質(zhì)量風(fēng)波后，國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的渠道或?qū)l(fā)生一些重大調(diào)整，這也將是新品牌進(jìn)入經(jīng)銷渠道的最佳時(shí)機(jī)。一直固守一線城市的光明終于決定下鄉(xiāng)了。對(duì)于常溫奶而言，它最為廣闊的市場(chǎng)正是二三線城市甚至農(nóng)村。 顛覆王佳芬時(shí)代戰(zhàn)略 2023年 4月起，光明旗下新的常溫酸奶品牌已陸續(xù)在上海、江蘇等地舉辦了多起路演活動(dòng)。在往年，這是光明產(chǎn)品家譜中新鮮奶才有的待遇。光明鮮奶的市場(chǎng)占有率目前為 26%，居行業(yè)第一，也是光明乳業(yè)一直最為倚重的分類產(chǎn)品。龔妍奇表示，光明目前已經(jīng)正式將“突破常溫”列為公司 2023年的三大市場(chǎng)目標(biāo)之一，公司各方面的資源也將適當(dāng)向常溫奶傾斜。這也意味著光明乳業(yè)前任董事長(zhǎng)王佳芬與麥肯錫此前設(shè)計(jì)好的“奶粉、酸奶、牛奶事業(yè)部”的戰(zhàn)略架構(gòu)，正式變更為郭本恒時(shí)代的常溫事業(yè)部、保鮮事業(yè)部、奶粉事業(yè)部模式。 之前業(yè)界普遍認(rèn)為，王佳芬在常溫奶與新鮮奶之間的決策失誤，導(dǎo)致光明將乳業(yè)市場(chǎng)老大的地位，拱手讓給了后來居上的蒙牛和伊利。一位行業(yè)分析師對(duì)記者表示，王佳芬的理念太過超前，只看歐美的乳業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)，忽略了常溫奶在中國(guó)國(guó)情下的成長(zhǎng)潛力。 2023年，郭本恒在公司低谷中接掌光明時(shí)，就已提出發(fā)力常溫奶的思路，當(dāng)時(shí)受到了公司內(nèi)部絕大多數(shù)人的質(zhì)疑。 上海壹言商務(wù)咨詢公司首席分析師湯志慶表示，當(dāng)時(shí)這意味著光明將正面與“基地型乳業(yè)”開戰(zhàn)。由于光明長(zhǎng)期主打低溫奶，銷售模式以直營(yíng)為主，當(dāng)時(shí)在以經(jīng)銷商為主的常溫奶渠道上，根本沒辦法與乳業(yè)兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)還沒與光明分手的達(dá)能，也一再向光明強(qiáng)調(diào)，在歐洲市場(chǎng)，新鮮奶幾乎壟斷了液態(tài)奶市場(chǎng)，并預(yù)測(cè)常溫奶的市場(chǎng)份額將一路萎縮。但常溫奶的市場(chǎng)并未像達(dá)能預(yù)計(jì)的那樣萎縮，而是一路飆升。 1998年的時(shí)候，常溫奶占國(guó)內(nèi)液態(tài)奶市場(chǎng)的份額還僅是 %，到 2023年，這一比例已經(jīng)達(dá)到 %。國(guó)海證券研究員劉金滬表示，常溫奶和巴氏奶的市場(chǎng)比例是 8∶ 2，如欲挑戰(zhàn)蒙牛和伊利，常溫奶是光明乳業(yè)必須面對(duì)的戰(zhàn)場(chǎng)。 案例：光明“常溫奶”（ 2） 光明內(nèi)部人士透露，郭本恒在公司曾不止一次的提出，在這個(gè)判斷上，光明被達(dá)能誤導(dǎo)了。為了拓展常溫奶的渠道，郭本恒在上任之初即成立了常溫事業(yè)部，并將調(diào)任原鮮奶事業(yè)部總經(jīng)理梁永平為常溫事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的策略是，聚集資源，做好華東，外地只留三個(gè)點(diǎn)。華東大區(qū)的試驗(yàn)成功后， 2023年，光明常溫又在華北、西南、華中發(fā)力。光明乳業(yè)近日公布的