第九章分銷策略(編輯修改稿)
2025-03-09 13:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 售商（每月一次），向零售商宣傳產(chǎn)品特點(diǎn)，傳授促銷技巧、 POP陳列技巧，同時(shí)向?qū)殱嵎答伿袌鲂畔? 1/22/2023 18 Marketing Copyright by Hunagjing 寶潔與其經(jīng)銷商間的職能分工 ? 主要職能 寶潔 經(jīng)銷商 說明 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 75% 25% 寶潔的銷售經(jīng)理直接進(jìn)駐各地 的批發(fā)商，由他們負(fù)制定銷售 計(jì)劃、目標(biāo)并評(píng)估其業(yè)績 ? 庫存管理 75% 25% 寶潔投資建立了庫存管理系統(tǒng) ? 倉儲(chǔ)提供 0% 100% 產(chǎn)品和促銷品全在經(jīng)銷商倉庫 ? 零售覆蓋 25% 75% 由經(jīng)銷商拓展并管理二級(jí)批發(fā)與零售 ? 實(shí)體分配 0% 100% 經(jīng)銷商實(shí)力雄厚，有倉庫、有運(yùn)輸能力 ? 信用支持 0 100% 對(duì)二級(jí)批發(fā)商和零售商的信用 均由經(jīng)銷商提供 ? 促銷設(shè)計(jì) 100% 0 全部由寶潔公司設(shè)計(jì) ? 促銷執(zhí)行 25% 75% 只提供指導(dǎo)，經(jīng)銷商自己運(yùn)作 1/22/2023 19 Marketing Copyright by Hunagjing 第三節(jié) 渠道管理 ? 選擇渠道成員 ? 激勵(lì)渠道成員 ? 評(píng)價(jià)渠道成員 1/22/2023 20 Marketing Copyright by Hunagjing 選擇渠道成員 ? 接近所期望的目標(biāo)市場 ? 地理位置 ? 商品經(jīng)營范圍 ? 促銷措施 ? 對(duì)顧客提供的服務(wù) ? 運(yùn)輸與儲(chǔ)存措施 ? 中間商的財(cái)務(wù)狀況 ? 企業(yè)管理能力 ? 客戶結(jié)構(gòu) 1/22/2023 21 Marketing Copyright by Hunagjing 激勵(lì)渠道成員 ? 中間商的角色 ：首先是顧客的采購代理，其次是供應(yīng)商的銷售代理。對(duì)經(jīng)銷顧客希望從他那買到的任何產(chǎn)品都感興趣，試圖把他的供應(yīng)物組成一個(gè)品目族，而不是個(gè)別商品的品目。 ? 強(qiáng)制力量、報(bào)酬力量、法律力量、專家力量、相關(guān)力量 ? 保持長期的合作伙伴關(guān)系 1/22/2023 22 Marketing Copyright by Hunagjing 案例 ：改造中的博弈：飛利浦照明 VS經(jīng)銷商 1992 年，飛利浦照明進(jìn)入中國，為打開市場，飛利浦急需找到一批經(jīng)銷商替自己鳴鑼開道。飛利浦產(chǎn)品的價(jià)格幾乎是國內(nèi)產(chǎn)品的十倍，且需現(xiàn)金交易，當(dāng)時(shí)飛利浦希望有 50%以上的快速增長率，不能選擇保守的經(jīng)銷商和沒有資金的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商批發(fā)飛利浦的毛利相當(dāng)高，有些產(chǎn)品高達(dá) 100%，而國內(nèi)同期產(chǎn)品只有 510%的微利，重賞之下必有勇夫，國內(nèi)經(jīng)銷商紛紛揭竿而起，舉飛利浦大牌滿中國吆喝。經(jīng)銷商興高采烈，飛利浦則拍手稱快。飛利浦不費(fèi)吹灰之力就打開了中國市場，建立了分銷體系，讓國內(nèi)的照明企業(yè)眼紅不已。飛利浦可以安坐隆中，完全不必為任何開發(fā)終端用戶之類的事情發(fā)愁，由經(jīng)銷商利用他們的資金和網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)產(chǎn)品的銷售，而飛利浦則每年坐收 34億的銷售額，沒有過期的應(yīng)收款，沒有買不出去的庫存積壓。 僅僅幾年過去了，飛利浦就意識(shí)到依靠巨大差價(jià)建立的分銷網(wǎng)絡(luò)將不得不面臨一次改革，也就在這是飛利浦陷入了矛盾之中。 問題： 隨著國內(nèi)低價(jià)照明產(chǎn)品的崛起，價(jià)格逐漸成了制勝之道，為了贏得市場，飛利浦不得不壓低零售價(jià)，經(jīng)銷商的毛利于是隨之縮減，巨大的差價(jià)優(yōu)勢已成過往煙云，靠什么去推動(dòng)經(jīng)銷商的積極性 1/22/2023 23 Marketing Copyright by Hunagjing 續(xù) 經(jīng)銷商隊(duì)伍在逐漸擴(kuò)大，其中的成員良莠不齊，同床異夢者甚多，飛利浦該怎樣控制和規(guī)范經(jīng)銷商？ 飛利浦一直對(duì)終端市場較為漠視，經(jīng)銷商幾乎控制了所有的終端市場資源，飛利浦該如何去獲得市場信息？又該如何去開拓終端市場資源？ 飛利浦越來越多地受到國內(nèi)低價(jià)照明產(chǎn)品的沖擊。如， 1998年，一個(gè)石英燈，飛利浦的價(jià)格是 27元，國內(nèi)品牌的一般價(jià)只有 10元，而國內(nèi)有一個(gè)產(chǎn)品始一出山，居然報(bào)價(jià) 3元?！拔覀兊膬r(jià)格是他們的 10倍，但質(zhì)量無論如何不可能是他們的 10倍”。 19971998飛利浦照明的銷售量陷入了停滯，銷售額始終徘徊在 78億，飛利浦進(jìn)行壓價(jià)銷售，經(jīng)銷商的積極性也大不如
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