【文章內(nèi)容簡介】 和存貨。 【案例】 好孩子開拓美國市場 江蘇好孩子集團在美國和 Cosco卡斯科公司合作推出 “Cosco Geoby” 品牌童車，獲得空前成功。在合作過程中， “ 好孩子 ” 以高度的契約意識來約束自己，以坦誠待人，求互利發(fā)展。面對“Cosco Geoby” 日益擴大的市場份額，另一些美國公司許以更優(yōu)惠的合作條件，希望與好孩子集團合作，好孩子集團均予以婉言謝絕，恪守與卡斯科公司的既定協(xié)議，這既贏得了合作者的信任，又受到競爭者的尊重。 選擇渠道成員 激勵渠道成員 調(diào)整銷售渠道 ? 契約約束與銷售配額 ? 測量中間商的效績 ? 直接激勵 ? 間接激勵 ? 目標(biāo)市場原則 ? 合作原則 ? 形象原則 ? 效率原則 ? 互惠互利原則 四、分銷渠道的管理 評估渠道成員 ? 增減渠道成員 ? 增減銷售渠道 ? 變動分銷系統(tǒng) ? 例如，福特通過它的以衛(wèi)星為基礎(chǔ)的 “ 福特之星網(wǎng)絡(luò) “ 向它的 6000多個經(jīng)銷點發(fā)送訓(xùn)練程序和技術(shù)信息，每一個經(jīng)銷商的服務(wù)工程人員坐在會議桌旁觀看監(jiān)視器中播放的內(nèi)容，其中，教師正在向他們解釋一些程序，例如，如何修理車載電子設(shè)備，并向他們提問和回答問題。福特正在逐漸增加對經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)計劃。 案例：華帝的串貨管理 為防止串貨引起的惡性價格競爭，華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷市場保護協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場保護金。并且，在產(chǎn)品的包裝上貼上 “發(fā)往某區(qū)域的標(biāo)簽 ”采用產(chǎn)品代碼制，每件產(chǎn)品編上四個不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產(chǎn)品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負(fù)責(zé)人。 案例：娃哈哈的沖貨控制 娃哈哈專門成立一個機構(gòu)，巡視全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，老板和營銷經(jīng)理行走市場時，第一要看的便是商品上的批號，一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。 【案例】和洋公司的分銷難題 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè) ， 90年代初進(jìn)入中國市場 。 時至今日 ， 業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模 ， 僅靠公司內(nèi)部的銷售人員 ， 無法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求 。 因此 ，從 1998年起 ， 公司開始發(fā)展分銷商 ， 一方面 ， 希望節(jié)約成本；另一方面 ， 也希望借助分銷商的力量 ， 開發(fā)出更多的潛在客戶 ， 擴大銷售量 。 從那時起 ， 公司成立分銷管理部 ， 負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù) 。 然而 ， 隨著分銷商的發(fā)展 ， 矛盾和問題也日益顯現(xiàn) 。 一、分、直銷沖突 一般而言，在同一地區(qū)，通?？偸羌扔兄变N，又有分銷。分銷商為了盡量擴大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買，可由于原來直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。 和洋公司對此嚴(yán)格禁止。但是，因為缺乏具體措施，比如拿不準(zhǔn)如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時有發(fā)生。因為現(xiàn)在得到的折扣，比原來直接從和洋公司購買時大，這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進(jìn)行交易，和洋公司也很難將他們再拉回來。 二、越界銷售 一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個銷售地區(qū)。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。 在引進(jìn)分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴(yán)密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進(jìn)行活動的情況。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么 “ 聽話 ” ，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。 越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。 1. 首先是銷售額如何分配 每個客戶都由某地區(qū)的某個銷售人員專門負(fù)責(zé)。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應(yīng)該屬于哪個地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負(fù)責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)。由于不少分銷商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。比如：客戶 X位于 A地區(qū)，可 B地區(qū)的分銷商 Y，偏將觸角伸進(jìn)了 A地區(qū)，與 X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶 X的所在地，還是按分銷商 Y的所在地，來決定是 A地區(qū)，還是 B地區(qū)的銷售額呢？ 2. 接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作 因為各地區(qū)銷售人員的獎金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的 ，所以各地對銷售額都極其重視 ， 對其準(zhǔn)確性和公平性要求甚高 。可現(xiàn)在由于統(tǒng)計上的困難 ， 已不可能達(dá)到這樣的要求 。 各地區(qū)之間 ， 甚至各銷售人員之間 ， 免不了關(guān)系變得緊張起來 。 3. 獎金制度也面臨考驗 現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會，都沒有拿出一個比現(xiàn)有制度更可行的方案來。 4. 和洋公司的利潤受到影響 折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入，當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高，對和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響。 專家的診斷及其解決意見 1. 和洋的困境 2. 和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快 ， 銷售額不斷增長 ， 分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?。 然而 ， 其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機 ， 它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速 ， 但是對分銷商不能有效地加以約束和控制 。 分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價格 ， 破壞了和洋原有的市場體系 。 ＠分銷商受利益驅(qū)使 ， 屏蔽和洋公司對最終客戶的了解 ， 這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性 ， 它的市場信息越依賴于分銷商 ， 就越不了解真正的最終客戶在哪里 、 他們的真正需求是什么 ？ 和洋就像煮在溫水中的青蛙 ， 不知不覺中失去活力 、 失去生命 。 ＠和洋的產(chǎn)品價格無法控制 ， 銷售員 、 分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣 ，使得利潤損失與日俱增 。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味 ， 分銷商的利益 、 銷售員的利益與公司利益逐步背離 ， 因此無法使得整個銷售體系順利運轉(zhuǎn) ， 銷售部門對市場局面將無法控制 。 由此看來 ， 和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的 ， 它就像一把雙刃劍 ， 在發(fā)展市場份額的同時 ， 卻也制造著消滅份額的動因 。 2. 解決方法 選擇了分銷 ， 實際上是廠商在用讓利的手段 ， 用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價值鏈條 。 （ 1） 盡量擺脫混合經(jīng)營模式 如果條件成熟 （ 產(chǎn)品相對成熟 ， 知名度較高 ） ， 最好是放棄直銷 ，所有產(chǎn)品通過分銷完成 （ 即廠家不再直銷 ， 忽視直銷利潤的誘惑 ， 推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購買 ， ） ；退而求其次 ， 廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式 （ 讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同 ， 例如 ， 讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容 ） 。 總之 ， 盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急 。 （ 2） 利用價格杠桿的作用 分銷商也有分銷成本 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價差 ， 分銷商是不會做這筆生意的 。 顯然 ， 和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價格 ，大大低于給大客戶的價格 ， 這個價差大于分銷成本 。 造成分銷商賣給大客戶可以賺錢 ， 大客戶也樂得從分銷商那里進(jìn)貨 。 解決這個問題的方法在于將給大客戶的價格調(diào)低至平衡點 ， 或提高分銷