【文章內(nèi)容簡介】 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ① 可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。業(yè)主的事務性管理工作較少，僅需要一次招標。在工程中，業(yè)主責任較小，主要是提出工程的總體要求，進行宏觀控制，驗收結果，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。 ② 承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領導，降低管理費用；方便協(xié)調和控制，減少大量重復的管理工作，減少花費，使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，使工期大大縮短。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ③ 項目的責任體系完備。無論是設計與施工，與供應之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負責，業(yè)主不承擔任何責任，所以爭執(zhí)較少，索賠較少。全包工程對業(yè)主和總承包商都有利，工程整體效益高 ④ 在全包工程中，業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設計能力、管理能力、供應能力，甚至很強的項目策劃能力和融資能力。在國際工程中，承包商所承接的工程項目大多數(shù)是采用全包形式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風險很大。業(yè)主可以讓幾個承包商聯(lián)營投標，通過法律規(guī)定聯(lián)營成員之間的連帶責任“抓住”聯(lián)營各方。這在國際上一些大型和特大型的工程中是十分常見的。 （ 3）非代理型的 CM承包方式 非代理型的 CM承包方式，即 CM／ nonAgency方式。CM(Construction Management)承包方式 如圖 。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽訂合同?？梢哉J為，它是一種工程承包方式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 (1)工作隊式組織形式的應用 工作隊式項目組織構成 如圖 ，虛線內(nèi)表示項目組織，其人員與原部門脫離。 該組織結構類型有以下特征： ① 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機構（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。 工程項目的組織形式 工程項目組織的主要形式 工作隊式項目組織 2 工程項目組織 ② 項目組織成員在工程建設期間與原所在部門脫離領導與被領導的關系。原單位負責人負責業(yè)務指導及考察，但不能隨意干預其工作或調回人員。 ③ 項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤銷，所有人員仍回原所在部門和崗位。 （ 2）工作隊式項目組織的優(yōu)點 ① 項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。 ③ 項目經(jīng)理權力集中，運用權力的干擾少，決策及時，指揮靈便。 ④ 項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，易于協(xié)調關系，減少了行政干預，使項目經(jīng)理的工作易于開展。 ⑤ 不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）工作隊式項目組織的缺點 ① 各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，相互不熟悉，難免配合不力。 ② 各類人員在同一時期所擔負的管理任務可能有很大的差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，導致人員浪費。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調劑使用。 ③ 職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮，而且環(huán)境變化容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ④ 職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導，削弱了職能部門的工作。當人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）工作隊式項目組織的運作 工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個“實體”。這種項目組織形式適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）直線職能式組織形式的應用 直線職能式組織結構形式 是呈直線狀且設有職能部門或職能人員的組織，其中的每個成員（或部門）只受一位直接領導人指揮。它是按職能原則建立的項目組織，并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門 (施工隊 )領導，在本單位組織人員負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。圖 這種組織形式的示意圖。 工程項目的組織形式 直線職能式項目組織 2 工程項目組織 （ 2）直線職能式項目組織的優(yōu)點 ① 相互熟悉的人員組合辦熟悉的事，人事關系容易協(xié)調，人才作用發(fā)揮較充分； ② 從接受任務到組織運轉啟動所需時間短； ③ 職責明確，職能專一，關系簡單； ④ 項目經(jīng)理無需專業(yè)訓練便容易進入狀態(tài)。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）直線職能式項目組織的缺點 ① 不能適應大型項目管理的需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進行調整； ③ 不利于精簡機構。 (4)直線職能式項目組織的運作 這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門配合的施工 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 直線職能式項目組織機構示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）矩陣式組織形式的應用 矩陣式項目組織結構形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關職能部門派出并進行業(yè)務指導，受項目經(jīng)理直接領導。 矩陣式項目組織形式 如圖 。 其特征有以下幾點： ① 項目組織機構與職能部門的結合部同職能部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。 工程項目的組織形式 矩陳式項目組織 2 工程項目組織 ② 把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。 ③ 專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業(yè)務指導和管理考察的責任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。 ④ 矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才利用率。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 項目經(jīng)理對調配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和使用權，當感到人力不足或某些成員不得力時，可以要求職能部門給予解決。 ⑥ 項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 2）矩陣式項目組織的優(yōu)點 ① 它兼有直線職能式和工作隊式兩種組織形式的優(yōu)點，解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。 ② 能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ③ 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ④ 項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實踐經(jīng)驗。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。例如，某個項目結束時，僅影響專業(yè)部門的計劃和資源分配，而不影響整個組織結構。 ⑥ 矩陣式組織的結構、權力與責任關系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，保證有較短的協(xié)調、信息和指令的途徑。決策層 — 職能部門 — 項目實施層之間的距離最小，溝通最快。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑦ 組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。這種組織的領導不是集權的，而是分權的、民主的、合作的，所以管理者的領導風格必須變化；組織的運作是靈活的、公開的，人們信息共享，需要相互信任與承擔義務，容易接受新思想，整個組織氛圍符合創(chuàng)新的需要。 （ 3）矩陣式項目組織的缺點 ① 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。 ③ 雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領導，又要接受企業(yè)中原職能部門的領導，在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致，乃至有矛盾時，當事人便無所適從。為防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責人之間的溝通，要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應當干什么工作，如果矛盾難以解決，應以項目經(jīng)理的意見為主。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ④ 矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通等均有較高要求，因此要精干組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣式組織的復雜性和結合部多，容易造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，在很大程度上存在信息梗阻和失真。于是，協(xié)調組織內(nèi)部的關系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）矩陣式項目組織的運作 ① 適用于同時承擔多個項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術人才和管理人員的需求數(shù)量較大，采用矩陣式組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。 ② 適用于大型、復雜的施工項目。大型、復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配，人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 矩陣式項目組織形式示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）事業(yè)部式組織形式的應用 事業(yè)部式組織 是在企業(yè)內(nèi)作為派往項目的管理班子，對企業(yè)外具有獨立的法人資格的項目管理組織， 如圖 示。 ①其特征 是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外有相對獨立的經(jīng)營權，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置。事業(yè)部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調動部門積極性。 工程項目的組織形式 事業(yè)部式項目