【文章內(nèi)容簡介】 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ① 可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，僅需要一次招標(biāo)。在工程中，業(yè)主責(zé)任較小，主要是提出工程的總體要求，進行宏觀控制，驗收結(jié)果，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。 ② 承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，降低管理費用；方便協(xié)調(diào)和控制，減少大量重復(fù)的管理工作，減少花費，使得信息溝通方便、快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查、交接環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工程拖延，使工期大大縮短。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ③ 項目的責(zé)任體系完備。無論是設(shè)計與施工，與供應(yīng)之間的互相干擾，還是不同專業(yè)之間的干擾，都由總承包商負(fù)責(zé)，業(yè)主不承擔(dān)任何責(zé)任，所以爭執(zhí)較少，索賠較少。全包工程對業(yè)主和總承包商都有利，工程整體效益高 ④ 在全包工程中，業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力，甚至很強的項目策劃能力和融資能力。在國際工程中，承包商所承接的工程項目大多數(shù)是采用全包形式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風(fēng)險很大。業(yè)主可以讓幾個承包商聯(lián)營投標(biāo)，通過法律規(guī)定聯(lián)營成員之間的連帶責(zé)任“抓住”聯(lián)營各方。這在國際上一些大型和特大型的工程中是十分常見的。 （ 3）非代理型的 CM承包方式 非代理型的 CM承包方式，即 CM／ nonAgency方式。CM(Construction Management)承包方式 如圖 。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。可以認(rèn)為，它是一種工程承包方式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 (1)工作隊式組織形式的應(yīng)用 工作隊式項目組織構(gòu)成 如圖 ，虛線內(nèi)表示項目組織，其人員與原部門脫離。 該組織結(jié)構(gòu)類型有以下特征： ① 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。 工程項目的組織形式 工程項目組織的主要形式 工作隊式項目組織 2 工程項目組織 ② 項目組織成員在工程建設(shè)期間與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。 ③ 項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構(gòu)撤銷，所有人員仍回原所在部門和崗位。 （ 2）工作隊式項目組織的優(yōu)點 ① 項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。 ③ 項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)力的干擾少，決策及時，指揮靈便。 ④ 項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。 ⑤ 不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）工作隊式項目組織的缺點 ① 各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，相互不熟悉，難免配合不力。 ② 各類人員在同一時期所擔(dān)負(fù)的管理任務(wù)可能有很大的差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，導(dǎo)致人員浪費。特別是稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。 ③ 職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮，而且環(huán)境變化容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ④ 職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，削弱了職能部門的工作。當(dāng)人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）工作隊式項目組織的運作 工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個“實體”。這種項目組織形式適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）直線職能式組織形式的應(yīng)用 直線職能式組織結(jié)構(gòu)形式 是呈直線狀且設(shè)有職能部門或職能人員的組織，其中的每個成員（或部門）只受一位直接領(lǐng)導(dǎo)人指揮。它是按職能原則建立的項目組織，并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門 (施工隊 )領(lǐng)導(dǎo)，在本單位組織人員負(fù)責(zé)實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。圖 這種組織形式的示意圖。 工程項目的組織形式 直線職能式項目組織 2 工程項目組織 （ 2）直線職能式項目組織的優(yōu)點 ① 相互熟悉的人員組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)，人才作用發(fā)揮較充分； ② 從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動所需時間短； ③ 職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡單； ④ 項目經(jīng)理無需專業(yè)訓(xùn)練便容易進入狀態(tài)。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）直線職能式項目組織的缺點 ① 不能適應(yīng)大型項目管理的需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進行調(diào)整； ③ 不利于精簡機構(gòu)。 (4)直線職能式項目組織的運作 這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門配合的施工 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 直線職能式項目組織機構(gòu)示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）矩陣式組織形式的應(yīng)用 矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。 矩陣式項目組織形式 如圖 。 其特征有以下幾點： ① 項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。 工程項目的組織形式 矩陳式項目組織 2 工程項目組織 ② 把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。 ③ 專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標(biāo)協(xié)同工作。 ④ 矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才利用率。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有控制和使用權(quán)，當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，可以要求職能部門給予解決。 ⑥ 項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 2）矩陣式項目組織的優(yōu)點 ① 它兼有直線職能式和工作隊式兩種組織形式的優(yōu)點，解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。 ② 能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ③ 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ④ 項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實踐經(jīng)驗。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑤ 矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。例如，某個項目結(jié)束時，僅影響專業(yè)部門的計劃和資源分配，而不影響整個組織結(jié)構(gòu)。 ⑥ 矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。決策層 — 職能部門 — 項目實施層之間的距離最小，溝通最快。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ⑦ 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。這種組織的領(lǐng)導(dǎo)不是集權(quán)的，而是分權(quán)的、民主的、合作的，所以管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須變化；組織的運作是靈活的、公開的，人們信息共享，需要相互信任與承擔(dān)義務(wù)，容易接受新思想，整個組織氛圍符合創(chuàng)新的需要。 （ 3）矩陣式項目組織的缺點 ① 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。 ③ 雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致，乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。為防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)干什么工作，如果矛盾難以解決，應(yīng)以項目經(jīng)理的意見為主。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ④ 矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通等均有較高要求，因此要精干組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，容易造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，在很大程度上存在信息梗阻和失真。于是，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）矩陣式項目組織的運作 ① 適用于同時承擔(dān)多個項目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員的需求數(shù)量較大，采用矩陣式組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。 ② 適用于大型、復(fù)雜的施工項目。大型、復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 矩陣式項目組織形式示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）事業(yè)部式組織形式的應(yīng)用 事業(yè)部式組織 是在企業(yè)內(nèi)作為派往項目的管理班子，對企業(yè)外具有獨立的法人資格的項目管理組織， 如圖 示。 ①其特征 是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。 工程項目的組織形式 事業(yè)部式項目