工程項(xiàng)目管理的組織概述(編輯修改稿)
2025-03-29 10:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。 ?項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目費(fèi)用、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。 ?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。 ?當(dāng)項(xiàng)目需要長期工作時，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ?容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)與浪費(fèi)的現(xiàn)象。 ?項(xiàng)目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。 ?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 ?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行考慮，影響項(xiàng)目的后期工作。 ?由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。 PM組織 三、直線職能型組織結(jié)構(gòu) ?根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)及具體情況將項(xiàng)目制與職能制項(xiàng)目管理組織形式結(jié)合起來的一種組織形式 ,按項(xiàng)目目標(biāo)去實(shí)施項(xiàng)目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。 ?在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項(xiàng)目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。 ?這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施組織各方面的職能管理工作。 ? 職能部門是直線指揮人員的參謀 ,他們只對下級部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) ,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 1 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 人事部 研究與開發(fā)部 大項(xiàng)目經(jīng)理 A項(xiàng)目經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 C項(xiàng)目經(jīng)理 研究與開發(fā) 生 產(chǎn) 財(cái) 務(wù) 人 事 營 銷 研究與開發(fā) 生 產(chǎn) 財(cái) 務(wù) 人 事 營 銷 適用于日常運(yùn)營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例 2 Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁 項(xiàng)目 A項(xiàng)目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理 顧問 項(xiàng)目 B項(xiàng)目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理 分包商 市場部副總裁 財(cái)務(wù)部副總裁 人力資源部副總裁 法律部副總裁 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ?項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚項(xiàng)目組所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo) ?易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員，保持了職能部門目標(biāo)管理專業(yè)化的特點(diǎn)，可利用職能部門提高工作效率項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng) ?命令源的唯一性 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 當(dāng)有多個項(xiàng)目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費(fèi)。 ? 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項(xiàng)目中）。 ? 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。 ? 不利于項(xiàng)目與外界的溝通。 四、矩陣型組織結(jié)構(gòu) PM組織 矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項(xiàng)目工作期間，項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 ?項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，對項(xiàng)目進(jìn)行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例 1 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 人事部 研究與開發(fā)部 大項(xiàng)目經(jīng)理 A項(xiàng)目經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 C項(xiàng)目經(jīng)理 1 1 4 3 2 1 2 1 4 1 1 1 1 3 1 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目 C 項(xiàng)目經(jīng)理 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例 2 Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁 市場部副總裁 財(cái)務(wù)部副總裁 人力資源部副總裁 法律部副總裁 項(xiàng)目副總裁 工程部副總裁 制造部副總裁 后勤部副總裁 項(xiàng)目管 理經(jīng)理 系統(tǒng)工 程經(jīng)理 電子工 程經(jīng)理 軟件工 程經(jīng)理 機(jī)械工 程經(jīng)理 技術(shù)文件 記錄經(jīng)理 裝配部 經(jīng)理 檢測部 經(jīng)理 生產(chǎn)部 經(jīng)理 安裝部 經(jīng)理 培訓(xùn)部 經(jīng)理 Jack Beth Jack Jim Jeff Joe Julie Maggie Cattry Jen Cathy Rose Steve Rose Dennis Jessi Chris Chris Sharon Katie Katie Tyler Gerri Wendy Hanna Paul 項(xiàng)目主任（ Project Director） 項(xiàng)目經(jīng)理甲 項(xiàng)目經(jīng)理乙 C T Q CA IM QC C T Q CA IM QC 投資 /成本控制 C 進(jìn)度 控制 T 質(zhì)量 控制 Q 合同 控制 CA 信息
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