專題二、采購(gòu)組織(編輯修改稿)
2025-03-22 23:02 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中，做到了資源共享。 分析：企業(yè)采購(gòu)組織設(shè)立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍相適應(yīng)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能保持較高的柔性。 返回目錄 二、采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ? 一般企業(yè)采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)類型可以分為直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制幾種類型。他們呢各有各的特點(diǎn)，分別適用于不同的情況，一般企業(yè)要根據(jù)具體情況選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)形式 。 直線制 直線制 直線制 1） 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 ， 指揮系統(tǒng)清晰 、 統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確 ， 橫向聯(lián)系少 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速 ， 解決問(wèn)題及時(shí) ， 管理效率比較高 ， 管理費(fèi)用較低 。 2） 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工 ， 要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能 ， 親自處理各種業(yè)務(wù)；管理工作簡(jiǎn)單粗放 ， 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差， 不利于后備管理人員的選拔 。 3） 適用范圍：該模式僅適用于規(guī)模較小 ， 業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單 ， 對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理要求較低的小型企業(yè) 。 直線職能制 直線職能制 ? 1） 優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮 ， 又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀 、 指導(dǎo)作用 ， 彌補(bǔ)相互的不足 。 ? 2） 缺點(diǎn)：各職能單位自成體系 ， 不重視信息的橫向溝通 ， 工作易重復(fù) ， 造成效率不高；若授權(quán)職能部門權(quán)力過(guò)大 ， 容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性 ， 對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍 ， 可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加 。 ? 3） 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè) ， 隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大 ， 將傾向于更多的分權(quán) 。 目前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)模式 。 事業(yè)部制 事業(yè)部制 ? 1）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) .；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 ? 2）缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 ? 3）適用范圍：適用于規(guī)模龐大，品種繁多，業(yè)務(wù)多樣化、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 分類： ? 1）產(chǎn)品事業(yè)部制 ? 2）區(qū)域事業(yè)部制 矩陣制 矩陣制 ? 1）優(yōu)點(diǎn)：各職能部門抽調(diào)人員共同組成項(xiàng)目小組，將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行很好的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，便于互通情報(bào)，集體攻關(guān)，保證任務(wù)的順利完成；在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來(lái)，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率。 ? 2）缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜，成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，很難以分清責(zé)任。 ? 3）適用范圍：適用于環(huán)境復(fù)雜多變、創(chuàng)新性強(qiáng)、工作任務(wù)需要多種技術(shù)的組織。 三、建立采購(gòu)管理組織的重要性 ? 首先，企業(yè)采購(gòu)管理組織體現(xiàn)了一種適合企業(yè)具體情況的采購(gòu)管理體機(jī)制。 ? 其次，采購(gòu)管理組織既是企業(yè)采購(gòu)管理的司令部，又是企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)工作的行動(dòng)部?？梢员ＷC采購(gòu)業(yè)務(wù)工作高效有序的開(kāi)展。 ? 最后，建立起一個(gè)完善的采購(gòu)管理組織，有利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮短管理流程，做到分工明確、權(quán)責(zé)分明，可以提高工作效率。 案例 —— 沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)組織 ? 在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。例如，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這就是全球采購(gòu)。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)要求在組織形式上作出與之相適應(yīng)的安排。 ? 前美國(guó)沃爾瑪百貨集團(tuán)全球資深副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔根據(jù)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的變化對(duì)全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的重大影響，及世界制造業(yè)和全球采購(gòu)的總體變化趨勢(shì)，結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)立了以地理布局為主的全球采購(gòu)組織。 案例 —— 沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)組織 ? 沃爾瑪全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。沃爾瑪全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的總部設(shè)在中國(guó)深圳。在全球采購(gòu)總部，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)業(yè)務(wù)的區(qū)域副總
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