專題二、采購組織-文庫吧資料
2025-03-08 23:02本頁面
【正文】 組織團(tuán)隊(duì)的概念、分類和特征 （一）概念 所謂采購組織的團(tuán)隊(duì)就是讓員工適時(shí)打破原有的部門界限，直接面對(duì)供應(yīng)商和企業(yè)采購戰(zhàn)略目標(biāo)并對(duì)公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位的組織形式。 3．完善組織結(jié)構(gòu) 按地理區(qū)域布局的區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，但也存在很大缺陷，例如，不利于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域?qū)崿F(xiàn)深耕細(xì)作。為此，沃爾瑪在全球采購組織中設(shè)立專門的有支持性和參謀性的總部職能部門，制定公司的全球采購政策。 ? 案例分析： 從沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織案例中，我們可總結(jié)出以下 3點(diǎn)： 1．組織形式的選擇 沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織是較典型的企業(yè)活動(dòng)的全球布局形式。 2．在尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)采購業(yè)務(wù)的特殊性增加了負(fù)責(zé)可靠等的內(nèi)容，形成全球采購文化。沃爾瑪要求員工在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域成為專家。但是按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，崔仁輔積極采取措施彌補(bǔ)這一缺陷。沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部設(shè)在中國(guó)深圳。國(guó)別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。 案例 —— 沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織 ? 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域組成。沃爾瑪?shù)娜虿少徱笤诮M織形式上作出與之相適應(yīng)的安排。 案例 —— 沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織 ? 在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購?？梢员ＷC采購業(yè)務(wù)工作高效有序的開展。 三、建立采購管理組織的重要性 ? 首先，企業(yè)采購管理組織體現(xiàn)了一種適合企業(yè)具體情況的采購管理體機(jī)制。 ? 2）缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜，成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，很難以分清責(zé)任。近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 ? 3）適用范圍：適用于規(guī)模龐大，品種繁多，業(yè)務(wù)多樣化、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) .；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 事業(yè)部制 事業(yè)部制 ? 1）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 ? 3） 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè) ， 隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大 ， 將傾向于更多的分權(quán) 。 直線職能制 直線職能制 ? 1） 優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮 ， 又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀 、 指導(dǎo)作用 ， 彌補(bǔ)相互的不足 。 2） 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工 ， 要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能 ， 親自處理各種業(yè)務(wù)；管理工作簡(jiǎn)單粗放 ， 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差， 不利于后備管理人員的選拔 。他們呢各有各的特點(diǎn)，分別適用于不同的情況，一般企業(yè)要根據(jù)具體情況選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)形式 。 分析：企業(yè)采購組織設(shè)立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍相適應(yīng)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能保持較高的柔性。 2． 變革后 —— 混合式的采購組織 變革后，企業(yè)在執(zhí)行委員會(huì)下，設(shè)立了財(cái)務(wù)和咨詢兩個(gè)總部，還按產(chǎn)品類別設(shè)立分部。 圖 112調(diào)整后的 DB公司組織結(jié)構(gòu) 分析： —— 集權(quán)式的采購組織 變革前， DB公司屬于典型的集權(quán)式采購組織。 圖 111DB公司原有的組織結(jié)構(gòu) 隨著公司業(yè)務(wù)的大幅度擴(kuò)展及多元化經(jīng)營(yíng)，組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重的問題。 DB公司不斷完善與調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 IBM通過這種方法將其巨大的采購力量和最大的靈活性結(jié)合在一起 。CPO單獨(dú)與每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與單獨(dú)的部門和經(jīng)營(yíng)單位的需要相匹配。他們向首席采購官 (CPO)和他們自己的經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理匯報(bào)。 ? 采購部件和其他與生產(chǎn)相關(guān)的貨物是通過分布在全球的采購經(jīng)理組織的。合同的訂立是在公司那一層次上集中進(jìn)行的。作為 1992年巨大財(cái)務(wù)虧損的結(jié)果， IBM的采購職能被加以重組。同時(shí)，在各部門或經(jīng)營(yíng)單位采購部門，根據(jù)各自個(gè)性化的需求進(jìn)行采購，以此促進(jìn)公司的發(fā)展。 ? （ 4）采購總部協(xié)調(diào)、解決其他部門與采購部門或經(jīng)營(yíng)單位之間的采購工作，避免惡意競(jìng)爭(zhēng)。 ? （ 2）采總部定期對(duì)下層經(jīng)營(yíng)單位的采購工作進(jìn)行審計(jì)。 （三）混合式采購組織 混合式采購組織吸收了集權(quán)式采購和分權(quán)式采購的優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)健全的采購組織應(yīng)該是決策集中，執(zhí)行分散，集權(quán)和分權(quán)協(xié)調(diào)運(yùn)用，最終在集權(quán)與分權(quán)的采購中建立一種有效的平衡。 缺點(diǎn) ① 手續(xù)較多，過程較長(zhǎng) ② 專業(yè)性強(qiáng)，責(zé)任重大 ? 集權(quán)式的采購組織的適用情況如下： ? （ 1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量均勻，只要
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