【文章內容簡介】 高任務 高關系 推銷 高任務 低關系 參與 高任務 低關系 授權 高 低 重關系 低 高 重任務 高 低 職工成熟度 1 指示 推銷 參與 授權 高任務低關系 高任務高關系 低任務高關系 低任務低關系 2 3 4 組織成熟 不成熟 人際關系導向 工作任務導向 有效的領導行為曲線 （三）卡曼的 領導生命周期 理論 48% 13% 28% 11% 人力資源管理 社會交往 11% 19% 26% 44% 人力資源管理 溝通 溝通 傳統(tǒng) 的管理 傳統(tǒng) 的管理 社會交往 成功 領導者 與 有效 領導者 ? （四）目標 ——路徑理論 ? 目標 ——路徑理論的概念 豪斯（ R. House）以期望 —效價理論為基礎，認為領導者應設法影響下級對其目標和實現(xiàn)目標的途徑的認識。有效的領導者通過指明實現(xiàn)目標的途徑，并為下屬清理實現(xiàn)目標的途徑中的各種障礙來幫助下屬。 環(huán)境權變因素 ? 任務結構 ? 正式權力系統(tǒng) ? 工作群體 領導行為 ?指導型 ?支持型 ?參與型 ?成就型 下屬權變因素 ? 控制點 ? 經(jīng)驗 ? 知覺能力 結果： ?績效 ?滿意度 該理論的核心 ：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標與群體和組織的總體目標一致。 ? 要求領導者在不同的時間和不同的環(huán)境中，能夠運用不同的領導方式，使之適應于特定的情境。 ? 當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足時，則會對下屬的績效和滿意度起積極影響。 ? 領導行為是彈性靈活的 領導行為有效性的基礎 ? 領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領導行為對下級產(chǎn)生激勵作用的條件： （ 1）能否向下級提供做出高績效所需的指導、培訓與支持，以充實他們的環(huán)境。 （ 2）這些行為能否使下級需要的滿足跟他們的工作績效掛鉤。 領導風格類型 ? 指導型：給下級制定計劃，并給予指導。 ? 支持型：給予下屬關懷和同情。 ? 參與型：征詢下級建議，并在決策時予以考慮。 ? 成就激勵型：鼓勵下屬接受挑戰(zhàn)性工作，并對下屬表示信任。 ? 指導型：以任務為主 ? 支持型：以人為主 ? 參與型：共同磋商 ? 成就型：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平 領導風格類型 影響領導效能的權變變量 1. 下級特點：主要是技術熟練程度和他們的基本需要傾向。 2. 任務性質：主要是結構性高低。 3. 職權大小。 4. 工作班組特點：組內合作是否良好并富有經(jīng)驗，溝通網(wǎng)絡是否密集和流暢。 5. 組織環(huán)境：組織文化是否倡導民主、支持與參與，是否重視創(chuàng)造成就等。 不同情境下的有效管理風格 情境特征 指導型 支持型 參與型 成就型 任務性質 結構型 — + + + 非結構型 + — — + 下級特點 技術熟練 — + + + 不熟練 + — — + 高成就需要 — — — + 高情誼需要 — + + — 正式職權 充 分 — + + + 有 限 + + + + 工作班組 有力溝通網(wǎng)絡 + — + + 有合作經(jīng)驗 — — — + 組織文化 支持參與 — — — + 成就激勵 — — + — 注：“ +”表示宜采用，“ — ”表示不宜采用。 （五）領導者 —參與模型 ? 領導者 —參與模型中的領導風格 1. 獨裁 AⅠ ： 領導者利用現(xiàn)有信息單獨解決問題或作出決策 2. 獨裁 AⅡ ： 領導者從下屬那獲得必要的信息，然后單獨作出決策 3. 磋商 CⅠ ： 領導者向個別下屬通報情況，聽取意見或建議，不一定影響決策 4. 磋商 CⅡ ： 領導者向全體下屬通報信息，收集大家的意見和建議，然后由領導者作出決策 5. 群體決策 G Ⅱ ： 領導者與下屬共同研究問題，鼓勵提出不同解決方案，并達成解決方案的群體共識 ? 領導者 —參與模型中的權變因素 1. 質量要求： 決策質量的好壞會造成對后果的重大影響嗎？ 2. 領導者的信息： 領導者掌握的情況足以制定高質量決策嗎？ 3. 問題結構： 問題的結構性強嗎？ 4. 承諾的重要性： 下級是否接受此決策對順利貫徹執(zhí)行重要嗎？ 5. 承諾的可能性： 如果領導獨自決策，預計下屬會接受嗎？ 6. 目標一致型： 在解決此問題時，下級與領導的目標一致嗎？ 7. 下屬的沖突： 所看中的方案會引起下級相互間的矛盾嗎？ ?該模型認為對于某些情景下，五種領導方式中的任何一種都可能有效和可行。 領導權變理論的缺陷 沒有放在大環(huán)境、大系統(tǒng)中思考。 ? 領導環(huán)境決定領導有效程度 ? 領導環(huán)境的變化是推動領導變革的重要變量 ? 領導者能否有效地駕馭環(huán)境 ， 充分利用環(huán)境資源 ， 為領導活動的有效性奠定堅實的基礎 ， 對于任何領導者 ， 都是一種考驗 ， 非常重要 領導者決策樹模型 決策質量影響大否 （ 1） 領導人掌握情況完全否 （ 2） 問題的結構性強否 （ 3） 下級的接受對后果影響大否 （ 4） 預計下級會接受否 （ 5） 下級與組織目標一致否 （ 6） 決策會引起下級相互矛盾否 （ 7） AⅠ AⅠ AⅠ AⅠ AⅡ AⅡ CⅠ CⅡ CⅡ CⅡ CⅡ GⅡ GⅡ GⅡ 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 領導的替代因素 特點 關系取向領導 任務取向領導 經(jīng)驗 /培訓 無影響 替代 專業(yè)取向 替代 替代 對獎勵的淡然態(tài)度 無效 無效 高結構化工作 無影響 替代 提供自身反饋 無影響 替代 滿足個體需要 替代 無影響 正式明確的目標 無影響 替代 嚴格的規(guī)章和程序 無影響 替代 內聚力高的工作群體 替代 替代 個體 工作 組織 六 領導理論的前沿發(fā)展 1. 領導的歸因理論 領導歸因理論指領導者對績效不佳的后進下級如何 判斷其“病因” ,并如何據(jù)此做出反應。 對下級績效的觀察 工作效率 廢品率 材料消耗 能耗率 出勤 遲到 早退 進度延誤 爭吵 設備損壞 不服從 對環(huán)境因素的觀察 設備及工具質量 工作負荷 期限 協(xié)商需要 人力需要等 觀察 線索 區(qū)別性 一致性 一貫性 偏見 歸因 內因： 能力不足 懶，無干勁 責任心差 外因： 設備不良 惡劣條件 工作量過大 期限太緊 運氣欠佳等 個人規(guī)范 組織政策 對所造成后果影響的感知 偏見 領導者 的反應 增強監(jiān)控 給予懲戒 批評責備 培訓指導 職務調遣 流程改進 工作再設計 同情支持 聯(lián)結 關系 1 聯(lián)結 關系 2 領導者 —成員交換理論（ LMX） ? 領導者根據(jù)與每一下級關系的親疏和印象的好惡而施以不同風格的領導。這種關系分為兩類： （ 1）圈內的自己人關系。 （ 2）圈外的非自己人的關系。 ? 這種圈內、圈外的關系，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。 ? 領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內：個性特點（如年齡、性別、態(tài)度等）與領導者相似，有能力，具有外向性的個性特點。 圈內圈外關系的形成 領袖魅力的領導理論 ? 領袖魅力是領導人的一種個性品質，他的追隨者認為這種領導人具有超自然的或至少是無與倫比的影響力，他與追隨者之間靠非理性的和感情性的紐帶相聯(lián)系。 ? 具有領袖魅力的領導者的特征 1. 自信 2. 遠見 3. 清楚表述目標的能力 4. 對目標的堅定信念 5. 不循規(guī)蹈矩的行為 6. 作為變革的代言人出現(xiàn) 7. 環(huán)境敏感性 交易型領導與變革型領導 ? 交易型領導關心的是具體的領導事務，即領導的“硬”的一面。他們了解下屬的需要，告訴下屬只要按照指示去實現(xiàn)指定的績效目標，便能提供所需獎酬。這種領導可能很成功，但一旦退位而無相同素質的繼任者，該組織的領導效能便會顯著下降。 ? 變革型的領導者首先注意領導的“軟”的一面，改造或創(chuàng)造組織文化與價值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。這種領導若不在位，由于他們所塑造的文化價值觀的持久指導作用，該組織還能較長期地正常運轉下去。 交易型領導（ transactional leadership）理論與 變革型領導 （ transformational leadership）理論是 近年來最為流行的領導理論之一 ? 交換型領導行為常被理解為一種交易或成本一收益交換的過程。 ? 變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。 P ? M理論及其在中國的應用與發(fā)展 ? P ? M理論是日本大阪大學教授三隅二不二開發(fā)的領導行為理論。該理論認為，可將領導方式分為