【正文】 1909年 11月 19日 生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科婦女之一。 1938年 父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。 1931年 德魯克獲法蘭克福法學博士 1942年 受聘為通用汽車公司顧問 1946年 出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。 1954年 出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。 1966年 出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。 1973年 出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。 至今已出版超過 30本書籍，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過 30篇，被譽為 The father of modern management Guru39。s Guru等。 世界變化快，沒有永遠的領導者 ? 2023年 6月 20日，美國總統(tǒng)喬治 W布什宣布彼得 德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。 世界變化快，沒有永遠的領導者 ? 德魯克的富有光芒的思想： Fortune、 orbes、Harvard Business Review等主流商業(yè)刊物爭相發(fā)表他的文章，而包括杰克 韋爾奇在內(nèi)的眾多杰出經(jīng)理人對其理論奉若圭臬及積極執(zhí)行，更令其思考得到了實證意義的成功 —這恰好符合德魯克的理論：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。” 問：現(xiàn)今世界變化非?？焖伲芏嗥髽I(yè)領導人都苦惱于無法有效地將成功經(jīng)驗復制或是轉(zhuǎn)移給他們所領導的人或組織。關于這一點，你有什么建議？ ? 答： 你沒辦法“復制”或“移轉(zhuǎn)”經(jīng)驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗是無法移轉(zhuǎn)的；每個人都必須要自己去聞玫瑰。 最大的挑戰(zhàn)是如何通過組織的設計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務經(jīng)驗（而非所謂的成功經(jīng)驗）給年輕一輩的經(jīng)理人，讓他們得以從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務而編制的組織尤其重要。 對于工廠的員工或者公司行政人員，則是透過我過去六年一直在倡導的“自我管理社群”，來達到自發(fā)動作、有效的組織運作。 因此，我也必須再強調(diào)一次：經(jīng)驗是無法“轉(zhuǎn)移”的。 問：在您眼中，二十一世紀的第一流領導者需要具備什么特質(zhì)？ ? 答： 現(xiàn)今許多關于“領導”的討論，其實都沒有什么讓我感覺深刻的。我曾經(jīng)跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統(tǒng)杜魯門與艾森豪威爾），也跟企業(yè)界、非政府非營利組織，例如大學、醫(yī)院或是教會的領導者，有過許多相處的經(jīng)驗。 我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的。成功的領導者只有兩點共同的特質(zhì)：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。 問：在您眼中，二十一世紀的第一流領導者需要具備什么特質(zhì)？ ? 所以，所謂的領導者并沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。 最重要的還是一個組織的自我管理、自我創(chuàng)新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數(shù)量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。 ? 一個優(yōu)秀的團隊領袖在堅持自己的行為準則及具體實施過程當中存在著一個基于人格的自我形象塑造問題 ， 最后要形成一個自我的威信 、 形象 、 召喚力 。 ? 這種召喚力的形成八個基本要求： 智商、情商、財商加權平均 高于被領導對象 ? 智商是衡量一個人的反應能力；情商是指人與人溝通的能力 ， 就是對另外一個個體心理理解和心理尊重的能力 。 財商是指對財力的處理能力 。 所謂錢是物化交換符號規(guī)則系統(tǒng)里面的一個符號 ， 對錢的處理能力是智商和情商所不能替代的 。 如果其中有一項超常 ， 另一項也可以有缺陷 ， 但加起來一定要高于平均水平 ， 如果不是這樣 ， 其實已經(jīng)不能勝任這個崗位 。 具有戰(zhàn)略眼光 ? 企業(yè)家往往 “為追求市場機會而不顧手中的資源 ”， 也就是說企業(yè)家經(jīng)常是在做著和目前實力不相稱的事情 ， 他們是身處現(xiàn)在卻生活在未來的一群人 ， 他們有著過人的洞察力和前瞻力 ， 敢于提出目標 、提出挑戰(zhàn) ， 即 “識大體 ” 。 具有對利益邏輯關系的準確判斷力 ? 要具有對利益關系的判斷能力 ， 能從他人角度思考利益 ， 形成對團隊內(nèi)部利益關系的清晰認識 ， 即 “ 知輕重 ” 。 要做到這一點的確非常困難 ， 尤其是把 “ 識大體 ” 和 “ 知輕重 ” 結合起來更難 。 如果在工作當中有了戰(zhàn)略判斷能力但對其中的因果關系不能分析 ， 不能 “ 知輕重 ”， 那這個戰(zhàn)略判斷能力是沒有用的 。 所以對利益關系的判斷力就是對正確方向的行動能力 ，因此要做到既 “ 識大體 ” 又 “ 知輕重 ” 。 明確各階段的組織目標 ? 各個階段具體要達到的目標和所采用的方法要非常清楚 ， 也就是要知道做什么事 。 一個人能否成功 ， 首先是做正確的事 ， 如果戰(zhàn)略方向是對的而且能夠擺平各方利益 ， 就能做正確的事 ， 而如果在做正確的事的過程當中還能把事情做得正確 ， 那就更有利于成功了 。 堅持與創(chuàng)新 ? 把正確的事落實到底 ， 一是就要比被領導的人更具有堅定的毅力 ， 而是要創(chuàng)新。 所謂堅持與創(chuàng)新 ， 堅持則是首先的 ，而創(chuàng)新的關鍵在于創(chuàng)新的方向跟第一個所堅持的是一致的 ， 若是這樣 ， 這一生就都是正確的；如果創(chuàng)新的方向是 180度的完全倒轉(zhuǎn)過來 ， 那前面的一切就都不存在了 。 具有明顯的優(yōu)點 ? 在個人風格形成過程當中 ， 要有幾條明顯的優(yōu)點 ， 以使下屬敬仰并緊緊跟隨 。 比如 ， 這個人非常大氣 ， 非常具有戰(zhàn)略性；或者非常細節(jié)化， 非常能正確地做事；或者朋友多 ， 每次都主動去買單 。 總之要有幾條明顯的優(yōu)點來立足 ，否則很難有表現(xiàn)的機會 ， 也就不足以服眾和得到推崇 。 如果一個人沒有什么明顯的優(yōu)點 ， 那就不大可能成為優(yōu)秀的團隊領袖 。 沒有明顯的缺點 ? 如果要持續(xù)成功 ， 就不能有明顯的缺點 。 所謂明顯的缺點包括財關 、 閑關 、 色關 ， 這三關過不去就是有明顯的缺點 。 財關是指關于利益分割的關系 ， 即爭奪利益的能力 。 這方面能力不能明顯弱 ， 但如果爭奪的利欲心過強 ， 以至不能建立局部信任也同樣不行 。 閑關是指懶惰 ，如果比周圍的人要超常的懶 ， 就是明顯的缺點。 色關是指欲望 ， 如果在這方面有超常的需求， 從而導致自身出現(xiàn)明顯的弱點 ， 那也是很難獲得成功的 ， 有許多人就失敗在這上面 。 基本遵從信用原則 ? 信用就是商業(yè)社會中或是社會游戲規(guī)則下的可以持續(xù)買單的個人財產(chǎn)。中 ? 國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期中，最大的特點就是缺乏信用基礎，原有計劃經(jīng)濟或精神追求、宗教導致的信用基礎已經(jīng)開始漂移，新的信用基礎還沒有建立，而這樣一個社會的特點是成員之間沒有信用基礎。但是，對企業(yè)家來講，做大事情要采用信用的方法，那么就會逐漸積累更多的財富，而這個財富會帶來更大的收益。 第四章 領導人要履行的七個職責 ? “ 做超級領導 ， 即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作 。 形成有活力的員工 ， 有合力的組織 。 ” —— 張瑞敏 豐田的管理全世界都在學，但是誰也學不會，原因在于它已經(jīng)變成了一個企業(yè)文化！ ? 所謂一個管理模式變成企業(yè)文化，一種管理辦法和企業(yè)的文化，最大的差異就是 企業(yè)文化是每個人都在做，一種管理是只有領導才能做，員工并沒有接受。 ? 豐田的車在出廠之前上螺絲，上螺絲的位置，上螺絲的力度差一點，這個車就不能下線。還有很多動作，員工是非常自然，非常自覺的工作，每輛汽車是有用戶定單生產(chǎn)的，每一個動作都是完全照舊的。 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? ———要效果，不要借口。 ? ———沒有思路就沒有出路。 ? ———舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。 ? ———物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。 ? ———不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? ———“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。 ? ———以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神。 ? ———真正的人才是在尋找實現(xiàn)自我的機遇。 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? ———盤活資產(chǎn)首先要盤活人。 ? ———管理者要是坐下，部下就躺下了。 ? ———什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。 ? ———企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? ———質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。 ? ———要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。 ? ———在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。 ? ———我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? ———管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。 ? ———干部怕的就是不知道自己怕什么。 ? ———沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。 ? ———象抓制造業(yè)的標準化那樣 , 抓服務的標準化 張瑞敏的“領導管理真經(jīng)” ? 您對海爾的發(fā)展及張瑞敏的領導管理經(jīng)驗的有何看法？ 一、造夢和激勵大師 ? 點燃人們心中的夢想之火，幢憬美好的前景，激勵他們向目標前進，這是你義不容辭的責任。你心中沒有夢想之火，怎可能點燃人們心中的夢想之火？ 二、團隊的服務生 ? 領導人實現(xiàn)他們的責任是通過真誠的服務來完成的。真正的領導人是團隊中的服務者，而不是將下級當成 “ 生財?shù)墓ぞ?” 。 三、要做領導者先做跟隨者 ? 你要領導別人，先要被領導；你要復制別人，先要被復制；你要讓別人跟你，就先要當跟隨者，尊敬你上面領導人的意識。注意，不要把自己當成管理者。領導人不僅僅是管理者。 四、愛心大使 ? 把一件事、一項工作、一項事業(yè)做到 “ 極致 ” 就成功了。要想做個好領導，自己要事事領先。做一個領導人要有愛心，包容之心，領導人的眼光要高于團隊的眼光，這種眼光和決斷甚至有時候會暫時減緩你的發(fā)展，但這是有價值的！ 五、自律 ? 嚴于律己，寬以待人。自律是人生中的最大的戰(zhàn)役。做與眾不同的人，但不能做令人側目的人。人們不聽你怎么說，只看你怎么做。發(fā)揮榜樣的力量。 六、授權和分權專家 ? 傳達理念，分配資源，合理授權，然后就不要擋在下級領導人面前了；創(chuàng)造文化，然后讓更多人傳播；表達清楚你的設想，然后讓團隊骨干去完成它；傾聽現(xiàn)場的聲音；營造團隊骨干勇于發(fā)言的機會，培養(yǎng)更多的領導人和講師。 七、堅持到底、永不言敗 ? 不要把問題看得大于夢想。做一個領導人就是要去解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多。大夢想者可以把丑陋的東西變得很美好。 第五章 領導力必備的五項技術 ? “ 用其所長 、 避其所短 。 ” —— 《 孫子兵法 》 第一項：人際溝通技術 約翰 奈斯比特 ： 未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。 ? 一是要學會相互理解。 ? 二是要坦誠相見，平等待人。 ? 三是要加強信息的傳遞。 ? 所謂加強信息的傳遞 ， 就是要及時把有關的信息傳遞給相關人員 。 第二項：診斷技術 —— 下屬的成熟度如何 一、對一般員工的診斷內(nèi)容 ? 一是衡量員工工作能力的三個方面： ? 知識：即 “ 是什么 ” 和 “ 為什么 ” ； ? 技能：即 “ 怎么做 ” ； ? 經(jīng)驗：即