【文章內容簡介】 的戰(zhàn)略收縮類型屬于（ ）。 正確答案： B 知識點：總體戰(zhàn)略的主要類型 試題解析： 放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。所以，選項 B正確。 【 例題 綜合題 】 （ 2023年綜合題） 人和實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“人和公司”）是一家在國內上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產代理有限公司（以下簡稱“人生公司”）是全國最大的連鎖經營地產代理中介機構。 人生公司在每個省分別設立分公司，統(tǒng)管該省內各支公司的業(yè)務。各省分公司經營管理相對獨立，管理層擁有較大的決策自主權力。各省分公司每年將全省利潤的 30%上交人生公司總部，以換取在省內獨家使用人生品牌的權利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓等支援服務，余下的 70%利潤由省分公司的管理層享有。 人生公司地產代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數(shù)量及營業(yè)點數(shù)量也是全國第一。除個人消費者的地產買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產投資機構客戶群。與個人消費者相比，投資機構客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個人素質均有嚴格的要求，這是普通地產代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產生的利潤占人生公司的利潤卻高達 60%以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構客戶。 隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，西部 A省甲市在旅游、金融及高科技等產業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國的房地產業(yè)務正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產市場高速發(fā)展。全國各省的地產投資機構亦紛紛涌入甲市收購該市的房地產。 人生公司的收入是業(yè)內的全國第一，但其主要業(yè)務和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經濟發(fā)達省份。人生公司在 A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營業(yè)點數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當?shù)厝藙?chuàng)設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關系，而且收費較低，但服務質量遠低于人生公司。 人生公司 A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設立。十年來 A省分公司的業(yè)務量穩(wěn)定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會陸續(xù)退休。 人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層預計公司收入的年增長率必須維持在 20%以上。由于各主要省市的業(yè)務增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為 A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。 另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機構客戶對人生公司 A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構客戶的地產業(yè)務正在加快向 A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤。 基于 A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業(yè)務隋況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與 A省有關的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。 要求： （ 1）編制 SWOT圖表，針對 A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。 （ 2）利用 SWOT分析的結果，簡要分析甲市的產業(yè)發(fā)展對人生公司全國業(yè)務經營的影響，以及由此產生的人生公司總部、各省分公司及 A省分公司管理層之間的矛盾。 （ 3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡述各類戰(zhàn)略的特點，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進一步細分，應進一步細分。假設 A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明 A省分公司所選戰(zhàn)略會否與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略一致。 （ 4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及 A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業(yè)目標的方案，并簡要說明該方案的主要風險。 【 答案 】 （ 1） SWOT圖表分析。 優(yōu)勢： ①全國品牌和聲譽優(yōu)勢； ②全國業(yè)務網(wǎng)絡，相互推介業(yè)務； ③龐大的投資機構客戶群； ④高質量及全國性服務帶來較高毛利； ⑤全國性行政、推廣、培訓支援服務； ⑥全資股東實力雄厚，能為公司發(fā)展提供資金。 劣勢： ①各省分公司相對獨立，不利于推行總公司政策； ②各省業(yè)務發(fā)展不均衡， A省較為落后，尤其是在甲市； ③業(yè)務過分依賴投資機構客戶群； ④固定的利潤分成制度不利于公司總部對分公司的控制和管 理，亦不利于各省分公司之間的合作； ⑤ A省分公司管理層老化。 機會： ① A省特別是甲市為重要的新興市場； ②甲市只有幾家服務質量較低的本地代理網(wǎng)絡，不是人生公司的競爭對手。因此，人生公司在 A省擴展業(yè)務的競爭壓力較小。 威脅： ①全國各省投資機構客戶涌入 A省，業(yè)務需求過高； ②若人生公司不能在 A省及時提供服務，部分投資機構客戶可能流失給本地代理機構； ③其他各省業(yè)務流入 A省，以至各省收入及利潤下降； ④其他各省業(yè)務飽和，不利于公司增長； ⑤近月投資機構客戶對 A省分公司的服務投訴頻率上升。 （ 2）甲市發(fā)展對人生公司的影響以及由此產生的各種矛盾。 ① 甲市發(fā)展對人生公司的影響。 隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施， A省甲市在重點發(fā)展，導致人生公司在各省的投資機構客戶的地產投資向甲市傾斜。人生公司在除 A省以外的各省分公司的收入及利潤均會下降。 但 A省分公司并無能力承接大量流入的投資機構客戶業(yè)務，因此各省分公司的損失并未能由 A省分公司彌補。 人生公司總部利潤因上述兩項的影響將很可能降低。 人生公司難以完成人和公司下達的企業(yè)發(fā)展目標。 ②甲市發(fā)展導致的矛盾。 1）人生公司總部視 A省為達標關鍵， A省分公司擴張至關重要，但并不能強令 A省分公司擴張。 2） A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠，無意擴張。擴張的風險和成本由 A省分公司承擔，但擴張收益享有時間較短。 3）其他省分公司希望 A省能夠滿足投資機構客戶在 A省的服務需要，以免客戶不滿人生公司的服務而流失。 A省分公司擴張可以防止客戶流失，但不能彌補因此而下降的利潤。 其他分公司向 A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。 各種矛盾的中心是 A省分公司缺乏人力和營業(yè)點承接新的市場需求。 （ 3）各類戰(zhàn)略的特點、人生公司的戰(zhàn)略選擇及 A省分公司戰(zhàn)略。 ① 公司總體戰(zhàn)略的特點。 1）成長型戰(zhàn)略以使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤或新產品開發(fā)等一方面或幾方面獲得增長，以發(fā)展壯大企業(yè)。主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。 2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域，市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。 3）收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經營狀況惡化而采取的縮小生產規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略，用以抵御外部環(huán)境壓力等待有利時機。 ② 人生公司總部戰(zhàn)略選擇。 人生公司總部應選擇密集型（加強型）成長戰(zhàn)略。 首先，人和公司對人生公司下達了保持市場領先的企業(yè)目標，人生公司應采取成長型戰(zhàn)略。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會選擇增長發(fā)展，因為經濟增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預期。由于人和公司對人生公司下達了保持市場領先地位的企業(yè)目標，人生公司的管理層自然地是會采取成長型戰(zhàn)略。 其次，人生公司已經發(fā)展成高質量的地產代理商，特別是對投資機構客戶群所提供的高增值服務，當其面臨 A省甲市新興市場的機遇，以及其他省分公司業(yè)務接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應為密集型成長戰(zhàn)略，并以市場開發(fā)為主的戰(zhàn)略。 密集型戰(zhàn)略也稱加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。 ③ A省分公司應選擇的戰(zhàn)略。 A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無冒險擴張的誘因。因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤戰(zhàn)略為主。維持利潤戰(zhàn)略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰(zhàn)略。 （ 4）可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風險。 ① 解決人生公司矛盾，且可以達成目標的方案。 首先，人生公司總部要為 A省分公司管理層提供擴張業(yè)務的誘因： 1）出資買斷 A省分公司管理層在分公司中的權益。 2）為 A省分公司管理層未來利潤保底至退休，以換取擴張業(yè)務，以及同意總部委派新管理層接班。 其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向 A省推介客戶，與 A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵各省分公司推介客戶。 最后，由于 A省分公司的權益已被總部買斷或利潤由總部保底， A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔。 ② 方案的主要風險。 1） A省分公司擴張增加員工和營業(yè)點，導致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收入的變動而變動。要求 A省分公司的傭金收入長期高于可以支付固定 成本的水平。 2）代理傭金收入與地產買賣活動成正比。地產投資是周期性的，當進入地產投資低潮時，較高的固定成本導致 A省分公司虧損的風險較高。 A省分公司已由公司總部保底，相關風險已經轉移至實力雄厚、承受能力較強 的公司總部。 （一）外部發(fā)展（并購） （存續(xù)） A+B=A（一家企業(yè)繼續(xù)存在，一般是實力強的企業(yè)） （新設） A+B=C（組成一家全新的企業(yè)） （二）內部發(fā)展（新建） （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 —合并或兼并意味戰(zhàn)略聯(lián)盟的結束 二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 —能力等級 3 （一）外部發(fā)展 產業(yè) 橫向并購 指并購方與被并購方處于同一行業(yè) 縱向并購 指在經營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產銷階段的企業(yè)之間的并購。 順向并購 與 逆向并購 著產品實體流動方向并購（生產企業(yè)并購銷售商） 沿產品實體流動的相反方向并購（加工企業(yè)并購原料供應商） 多元化并購 指處于不同行業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 態(tài)度 友善并購 指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產權轉讓 敵意并購 惡意并購，通常是指當友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業(yè) 身份 產業(yè)資本并購 一般由非金融企業(yè)進行 金融資本并購 一般由投資銀行或非銀行金融機構（金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等）進行 金融資本直接與目標資本談判，以一定的條件購買目標企業(yè)的所有權，或當目標企業(yè)增資擴股時，以一定的價格購買其股權 （ 1）金融資本與目標資本直接談判 （ 2）金融資本收購目標企業(yè)股票 資金 來源 杠桿收購 收購方主體資金來源是對外負債，即銀行貸款或金融市場借貸 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金 最常見的兩種敵意收購 1. 采購公司在得到董事會的 拒絕后仍進行收購 活動 2. 采購公司 完全繞過董事會 進行收購活動 敵意收購最常發(fā)生在上市公司身上，因為采購公司可以在市場上大量購買目標公司的股票，以獲得控制份額。在這種情況下，公司沒有，也不用尊重董事會的感情，因為它已基本上擁有并控制該公司。敵意收購可能還涉及戰(zhàn)術運用，如采用懷柔個別處理董事會成員，讓他們同意。 敵意并購 抵制措施 (一 )法律方面的抵制（ 3個） 1．尋求反壟斷方面的法律保護 第一保護措施： 2023年我國頒布 《 中華人民共和國反壟斷法 》 2．尋求證券交易方面的法律支持 1993年 4月 22日由國務院頒布的 《 股票發(fā)行與交易管理暫行條例 》中對任何法人直接或間接持有一個上市公司發(fā)行在外的普通股分別達到5％和 30％時，該法人所負有的書面報告、公告及發(fā)出收購要約等義務作出了強制規(guī)定。 3．提起訴訟 目標公司在收購方開始收集股份之時便以對方收購的主體資格、委托授權、資金來源、信息披露等方面違法違規(guī)為由向法院起訴，請求法院確認對方的收購行為無效。 (二 )財務方面的措施（ 4個） 1. 在公司章程中設置反并購條款 (1)規(guī)定董事的更換每年只能改選 1／ 4或 1／ 3等。 即使收購者已收購了足量的股權，仍然無法掌握目標公司的控制權。 (2)規(guī)定公司的重大決議如合并、分立和任命董事長等必須經過絕大多數(shù)表決權同意通過。 中國 《 公司法 》 規(guī)定：“股東大會對公司合并、分立或解散公司，必須經出席股東大會的股東所持表決權的 2／ 3以上過