【文章內(nèi)容簡介】 管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動(dòng)合作關(guān)系 （三） 建立持續(xù)不斷的人力資源培訓(xùn)體系 ?挖掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)人在工作實(shí)踐中增長才干， ?優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)適應(yīng)能力， ?通過個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，伴隨公司的成長與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌 人力資源整體職能管理（四） 經(jīng)人力資源部、主管、專 家質(zhì)量小組 4次面試， 三次審核 對(duì)銷售人員一個(gè)季度進(jìn)行 一次培訓(xùn) ?按季度發(fā)獎(jiǎng)，年底根據(jù)績效補(bǔ)齊或不補(bǔ) ?潛力大的員工年底有分紅 ?指令性加班有加班工資 ?70%股票回報(bào)率 正向考核與關(guān)鍵事件 相結(jié)合 ?有總裁信箱 ?有工作計(jì)劃表 ?企業(yè)文化 ?干部培養(yǎng) ?方針管理 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 ?軍事化管理 ?定期不同部門組織溫度 調(diào)查 人員招聘主要來源 —— 各重點(diǎn)理工大學(xué) ?人員主要來源于各重點(diǎn)的理工大學(xué)： 每年都在春、秋季的大型招聘會(huì)、各重點(diǎn)大學(xué)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)招聘 ?社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的人也有不少： 主要通過公司內(nèi)部員工推薦 ?公司一般不考慮本地化，除非是老員工 招聘 —— 注重素質(zhì) 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才 華為公司每年從高校和社會(huì)上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。 嚴(yán)格的招聘措施 ?公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個(gè)應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。 ?為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。 ?另外華為公司建立面試資格人管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格 員工的培養(yǎng)與發(fā)展 ?每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。 ?以此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。 ?公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任 ?華為公司不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升 華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件 實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式 客觀公正的考評(píng) ?員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評(píng)價(jià)。 ?工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗； ?工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。 ?考評(píng)結(jié)果建立記錄，考評(píng)要跟隨公司不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng) 華為考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè) ?華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的 ?金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。 ?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。 ?失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。 ?員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。 ?員工的成績就是管理者的成績。 多維薪資結(jié)構(gòu) 二是補(bǔ)助 包括伙食（補(bǔ)助）、區(qū)域差異補(bǔ)助（在各省不一樣）、退休基金（工資的 15％左右）等 四是年終獎(jiǎng) 主要根據(jù)部門的績效決定本部門的總包，然后部門內(nèi)根據(jù)個(gè)人的績效等因素分配 一是工資 根據(jù)每個(gè)人的任職資格級(jí)別決定 三是股份及分紅 主要是根據(jù)職位及個(gè)人潛力來定。一般股份的數(shù)量超過年終獎(jiǎng)，這樣，員工還需貸款來購買股份。股份直到你離開公司才能提現(xiàn)，并要繳納 20％的稅。 市場(chǎng)人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員不同的升遷路徑 管理六級(jí) 管理三級(jí)、 管理四級(jí) 管理五級(jí) 經(jīng)理 總裁 、 專業(yè)一級(jí) 專業(yè)二級(jí) 專業(yè)三級(jí) 術(shù)一級(jí) 技術(shù)二級(jí) 技術(shù)三級(jí) 營銷一級(jí) 營銷二級(jí) 營銷三級(jí) 高級(jí)經(jīng)理 總監(jiān) 常務(wù)副總裁 （ 執(zhí)行副總裁 、副總裁 ）、 職員 專業(yè)人員 技術(shù)人員 市場(chǎng)人員 行 政 職 位 起薪高，不同職位之間差距較小 ?工資主要與職位及年限有關(guān)，工資級(jí)差?。ㄆ鹦?6000元，副總裁也只有 30000左右） ?一年一次漲工資，員工幅度不同，有的200元，有的 2023元，主要與績效指標(biāo)相關(guān) ?不同職位及職稱工資有大幅交叉 設(shè)立不同的專業(yè)職稱，滿足員工晉升的需要 每年兩次評(píng)定職稱升級(jí)的機(jī)會(huì)，部門領(lǐng)導(dǎo)同意后可以參加考試，經(jīng)過部門所有領(lǐng)導(dǎo)集體評(píng)議后可以漲級(jí) 對(duì)新員工有指標(biāo)限制，對(duì)老員工沒有 。 管理 3級(jí)以上不需要考試 職稱體現(xiàn)能力及知識(shí)水平，職稱與獎(jiǎng)金及股票相關(guān)性很大 職稱評(píng)定 指 標(biāo) 職稱考試 獎(jiǎng)金數(shù)額高，不同職位差距大 發(fā)放時(shí)間： 以前是每年年底發(fā)，現(xiàn)在改為每年四次 獎(jiǎng)金額度： 依據(jù)季度評(píng)議結(jié)果，相當(dāng)于工資的 30150% 獎(jiǎng)金成分： 部門總的獎(jiǎng)金由公司根據(jù)部門工作完成情況決定，含市場(chǎng)指標(biāo)和銷售指標(biāo)，通常成熟產(chǎn)品多依據(jù)銷售指標(biāo)，新產(chǎn)品多依據(jù)市場(chǎng)指標(biāo)。 考核以主觀指標(biāo)為主 考核類別： 分季度評(píng)議和年終評(píng)議，全部采取由上對(duì)下單向考核 考核指標(biāo)： 大部分是定性指標(biāo) 考核級(jí)別： 不同級(jí)別的比例是規(guī)定的， ABCD四級(jí)，AD各占 5% 考核指標(biāo)： 依據(jù) KPI，由直接領(lǐng)導(dǎo)確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎(chǔ)上生效 普遍性的員工持股 股票數(shù)額： 每年員工新增股票相當(dāng)于獎(jiǎng)金的 150%，技術(shù)人員股票相對(duì)來說比較多 員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在 60%左右。 股票數(shù)額的確定： 主要依據(jù)“公司是否想長期留住員工”即發(fā)展?jié)摿? 建立一個(gè)公平的、人盡其才的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 物盡其用，讓位于人盡其才 ?在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義的資產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)降到了一個(gè)次要位置，對(duì)人才資本的經(jīng)營才是最重要的企業(yè)行為 ?在中興公司總部、研究所和遍及全國的 27個(gè)銷售處，無一例外地是以人的特長設(shè)崗。物盡你用，人盡其才 ?公司建立了管理、市場(chǎng)、技術(shù)“三線推進(jìn)”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進(jìn)行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 職員 基層管理干部 中層管理干部 領(lǐng)導(dǎo)層 管理晉升序列 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)經(jīng)理 銷售處經(jīng)理 市場(chǎng)晉升序列 區(qū)域總經(jīng)理 營銷事業(yè)部總經(jīng)理 技術(shù)員 助工 工程師 高工 技術(shù)晉升序列 主任工程師 主任高級(jí)工程師 華為為何要制定基本法？ ?近幾年中國許多企業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績斐然，但由于管理上的相對(duì)滯后，使得相當(dāng)一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象 ?中國企業(yè)的成敗往往看“領(lǐng)導(dǎo)”一個(gè)人。一人可以興企，也可以亡企 。 鑒于過去華為公司所形成的企業(yè)文化及一套成功的運(yùn)作模式，僅存于任正非的頭腦中，無法系統(tǒng)地被中高級(jí)主管所理解。 ?而華為現(xiàn)階段正面臨高速的成長，在許多不同文化及價(jià)值觀的新人加入公司后，價(jià)值觀多元化的結(jié)果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。 作恒星，不作流星 ?