【文章內容簡介】 管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇 在自由雇傭的基礎上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關系 （三） 建立持續(xù)不斷的人力資源培訓體系 ?挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才干， ?優(yōu)化知識結構，增強職業(yè)適應能力， ?通過個人職業(yè)生涯的設計，伴隨公司的成長與發(fā)展，實現個人職業(yè)生涯的輝煌 人力資源整體職能管理（四） 經人力資源部、主管、專 家質量小組 4次面試， 三次審核 對銷售人員一個季度進行 一次培訓 ?按季度發(fā)獎，年底根據績效補齊或不補 ?潛力大的員工年底有分紅 ?指令性加班有加班工資 ?70%股票回報率 正向考核與關鍵事件 相結合 ?有總裁信箱 ?有工作計劃表 ?企業(yè)文化 ?干部培養(yǎng) ?方針管理 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 ?軍事化管理 ?定期不同部門組織溫度 調查 人員招聘主要來源 —— 各重點理工大學 ?人員主要來源于各重點的理工大學： 每年都在春、秋季的大型招聘會、各重點大學進行現場招聘 ?社會上有經驗的人也有不少： 主要通過公司內部員工推薦 ?公司一般不考慮本地化，除非是老員工 招聘 —— 注重素質 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才 華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。 嚴格的招聘措施 ?公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。 ?為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。 ?另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格 員工的培養(yǎng)與發(fā)展 ?每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。 ?以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。 ?公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任 ?華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升 華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現人力資本增值目標的重要條件 實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式 客觀公正的考評 ?員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。 ?工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗； ?工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。 ?考評結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評 華為考評體系的建立依據以下假設 ?華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的 ?金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。 ?工作態(tài)度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。 ?失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。 ?員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。 ?員工的成績就是管理者的成績。 多維薪資結構 二是補助 包括伙食（補助）、區(qū)域差異補助（在各省不一樣）、退休基金（工資的 15％左右）等 四是年終獎 主要根據部門的績效決定本部門的總包，然后部門內根據個人的績效等因素分配 一是工資 根據每個人的任職資格級別決定 三是股份及分紅 主要是根據職位及個人潛力來定。一般股份的數量超過年終獎，這樣，員工還需貸款來購買股份。股份直到你離開公司才能提現，并要繳納 20％的稅。 市場人員、技術人員、專業(yè)人員不同的升遷路徑 管理六級 管理三級、 管理四級 管理五級 經理 總裁 、 專業(yè)一級 專業(yè)二級 專業(yè)三級 術一級 技術二級 技術三級 營銷一級 營銷二級 營銷三級 高級經理 總監(jiān) 常務副總裁 （ 執(zhí)行副總裁 、副總裁 ）、 職員 專業(yè)人員 技術人員 市場人員 行 政 職 位 起薪高，不同職位之間差距較小 ?工資主要與職位及年限有關，工資級差?。ㄆ鹦?6000元，副總裁也只有 30000左右） ?一年一次漲工資，員工幅度不同，有的200元，有的 2023元，主要與績效指標相關 ?不同職位及職稱工資有大幅交叉 設立不同的專業(yè)職稱，滿足員工晉升的需要 每年兩次評定職稱升級的機會，部門領導同意后可以參加考試，經過部門所有領導集體評議后可以漲級 對新員工有指標限制，對老員工沒有 。 管理 3級以上不需要考試 職稱體現能力及知識水平，職稱與獎金及股票相關性很大 職稱評定 指 標 職稱考試 獎金數額高，不同職位差距大 發(fā)放時間： 以前是每年年底發(fā)，現在改為每年四次 獎金額度： 依據季度評議結果，相當于工資的 30150% 獎金成分： 部門總的獎金由公司根據部門工作完成情況決定，含市場指標和銷售指標，通常成熟產品多依據銷售指標，新產品多依據市場指標。 考核以主觀指標為主 考核類別： 分季度評議和年終評議，全部采取由上對下單向考核 考核指標： 大部分是定性指標 考核級別： 不同級別的比例是規(guī)定的， ABCD四級，AD各占 5% 考核指標： 依據 KPI，由直接領導確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎上生效 普遍性的員工持股 股票數額： 每年員工新增股票相當于獎金的 150%，技術人員股票相對來說比較多 員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在 60%左右。 股票數額的確定： 主要依據“公司是否想長期留住員工”即發(fā)展?jié)摿? 建立一個公平的、人盡其才的競爭環(huán)境 物盡其用，讓位于人盡其才 ?在高科技企業(yè)中，傳統意義的資產經營已經降到了一個次要位置，對人才資本的經營才是最重要的企業(yè)行為 ?在中興公司總部、研究所和遍及全國的 27個銷售處，無一例外地是以人的特長設崗。物盡你用，人盡其才 ?公司建立了管理、市場、技術“三線推進”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設計 職員 基層管理干部 中層管理干部 領導層 管理晉升序列 業(yè)務員 業(yè)務主管 業(yè)務經理 銷售處經理 市場晉升序列 區(qū)域總經理 營銷事業(yè)部總經理 技術員 助工 工程師 高工 技術晉升序列 主任工程師 主任高級工程師 華為為何要制定基本法？ ?近幾年中國許多企業(yè)高速發(fā)展，經營業(yè)績斐然，但由于管理上的相對滯后，使得相當一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象 ?中國企業(yè)的成敗往往看“領導”一個人。一人可以興企，也可以亡企 。 鑒于過去華為公司所形成的企業(yè)文化及一套成功的運作模式，僅存于任正非的頭腦中，無法系統地被中高級主管所理解。 ?而華為現階段正面臨高速的成長，在許多不同文化及價值觀的新人加入公司后，價值觀多元化的結果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。 作恒星，不作流星 ?