【正文】 ?一個(gè)典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入：工資 5萬(wàn)，獎(jiǎng)金 5萬(wàn)。 導(dǎo)致“嚴(yán)重失衡” 這些問(wèn)題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是 撞大運(yùn) ，而就算是運(yùn)氣不錯(cuò)，撞上了，往往也會(huì)因?yàn)槿狈τ?jì)劃性和系統(tǒng)性而錯(cuò)失良機(jī)。 考核以主觀指標(biāo)為主 考核類別： 分季度評(píng)議和年終評(píng)議，全部采取由上對(duì)下單向考核 考核指標(biāo)： 大部分是定性指標(biāo) 考核級(jí)別： 不同級(jí)別的比例是規(guī)定的， ABCD四級(jí)，AD各占 5% 考核指標(biāo)： 依據(jù) KPI，由直接領(lǐng)導(dǎo)確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎(chǔ)上生效 普遍性的員工持股 股票數(shù)額： 每年員工新增股票相當(dāng)于獎(jiǎng)金的 150%，技術(shù)人員股票相對(duì)來(lái)說(shuō)比較多 員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在 60%左右。 ?以此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。 ?管理、制度創(chuàng)新 ：創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，管理也在創(chuàng)新。 提 綱 董 事 會(huì) 董事會(huì) 人力資源管理委員會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 財(cái)經(jīng)管理委員會(huì) 財(cái)經(jīng)管理委員會(huì) R D R D 市 市場(chǎng) 生 產(chǎn) 生產(chǎn) 財(cái) 務(wù) 財(cái)務(wù) 行 政 行政 銷售額以年平均 70%的比率增長(zhǎng) 26億 41億 89億 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 1996 1997 1998 銷售額 (RMB) 120億 1999 200 260 240 230億 2023 2023（預(yù)計(jì)） 400億 出口占10億美元 1999年國(guó)內(nèi)電子百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) ?銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十 ?利潤(rùn)額第一的是華為，聯(lián)想是第十 重視研究開發(fā)，研發(fā)人員所占比例較高 營(yíng)銷和服務(wù)人員35%生產(chǎn)人員10%技術(shù)研發(fā)人員40%管理及其他人員15%?注重研究開發(fā)，每年將銷售收入的 10%用于研發(fā) ?華為以自主開發(fā)的產(chǎn)品提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 ?徹底的非公有制公司 徹底的非公有制公司 華為公司六大特點(diǎn)（六） ?每年向全國(guó)著名高校大量招收畢業(yè)生。通過(guò)考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制 考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ?共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)） ?挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作 成果的依據(jù)） ?現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)） 考核內(nèi)容 被考核對(duì)象 華為價(jià)值分配體系 分配基于什么？ 華為價(jià)值分配體系的核心是其倡導(dǎo)的與考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度” ?職能工資制同時(shí)為公司內(nèi)部人才流動(dòng)創(chuàng)造了條件 員工公平 內(nèi)部公平 外部公平 職能工資制 充分拉開工資收入差距 內(nèi)部工作的相對(duì)價(jià)值 責(zé)任、能力、貢獻(xiàn) 外部工作的相對(duì)價(jià)值 考慮因素 實(shí)施方案 效果 業(yè)界最佳工資報(bào)酬水平的 80% 調(diào)動(dòng)工作積極性 因才施導(dǎo)，多渠道職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向引導(dǎo)員工發(fā)揮特長(zhǎng) 類型 吸引有抱負(fù)有事業(yè)心的員工加盟，過(guò)濾單純利益追求者 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期信任和主動(dòng)合作關(guān)系 （一） 建立了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，引入多種形式的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才的有序流動(dòng)。 ?員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力 ?思想和文化應(yīng)該是民主的，因?yàn)楸仨毥?jīng)過(guò)廣泛、持續(xù)的討論。 “資源瓶頸”緩沖機(jī)制 華為研發(fā)體系的建立（六） IPD在華為研發(fā)過(guò)程中引進(jìn) “ 異步開發(fā) ” 的概念 異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來(lái) ， 按照先大后小 、 先平臺(tái)再專業(yè)的順序 ， 在不同的時(shí)間由不同的人員進(jìn)行開發(fā) 。博士后： 120平米；博士： 100平米；碩士： 80平米；本科： 70平米 著重技術(shù)人員的各種獎(jiǎng)勵(lì) 廣闊的事業(yè)舞臺(tái) 銷售額的 10%以上作為科研經(jīng)費(fèi)，設(shè)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、按銷售額提取的售后技術(shù)支持獎(jiǎng) 技術(shù)專家擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部 實(shí)現(xiàn)專家領(lǐng)航模式 3名教授、 6名博士進(jìn)入決策層； 45名模式、碩士任中層干部； 90年進(jìn)入公司擔(dān)任處級(jí)以上職務(wù)的科研人員多達(dá) 100多名 注重對(duì)員工的培養(yǎng) 99年選 29名科研管理骨干讀工程碩士 朗訊技術(shù)人員與管理人員分別設(shè)計(jì)不同升遷路徑 中國(guó)區(qū)主席，每個(gè)OFFICE的 COO（北京、上海等）、每個(gè)產(chǎn)品部的執(zhí)行官、每個(gè)職能的總監(jiān)（ 20多個(gè)） 技術(shù)人員分四級(jí)，助理工程師、工程師、杰出人士 升級(jí)只有在有空位的時(shí)候才能發(fā)生 收入主要是工資 工資 每年都漲，沒(méi)有固定漲幅，主要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格 獎(jiǎng)金 依據(jù)公司利潤(rùn)狀況 股票 期權(quán)依據(jù)職位高低，不定期不定量發(fā) 考核采取上級(jí)集體評(píng)議方式 由所有的總監(jiān)對(duì)下面的職員打分，分為優(yōu)、良、中、差 分為九級(jí)，一級(jí)占 5%，九級(jí)占 5% 考核指標(biāo)只有業(yè)績(jī)指標(biāo) 九級(jí)的人就要被解雇 季度考核 年終考評(píng) 惠普級(jí)別 全球總裁 首席執(zhí)行官 副 總 裁 主 管 部門經(jīng)理 總 經(jīng) 理 國(guó)家總裁 地區(qū)總監(jiān)（亞太、歐洲） 職 員 職員分3到8級(jí) 沒(méi)有獎(jiǎng)金，收入以工資為主 工資 +福利 +股票期權(quán)（獎(jiǎng)勵(lì)和保留員工性質(zhì)） 工資每年都漲 個(gè)人持續(xù)表現(xiàn)能力 行業(yè)狀況 個(gè)人業(yè)績(jī) 公司總體贏利狀況 依據(jù) 。 而且 ， 這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升 。因此，我們?cè)谟萌酥贫壬喜荒芤蜓嘏f，要不斷給新人創(chuàng)造成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)” ?“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在多大程度上設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立制度，反映在沖突問(wèn)題上，就可以多大程度的避免” 其原理是通過(guò)建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團(tuán)隊(duì)之中 著眼點(diǎn)是未來(lái)發(fā)展或其它重要問(wèn)題，將沖突扼殺在搖籃之中。 ?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。華為為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)是華為公司價(jià)值的受益者。 ?其實(shí)國(guó)內(nèi)有同樣高薪的企業(yè)并不少，但是象華為、中興這樣這么多人都拿高薪的就不多了 群體高薪 華為公司六大特點(diǎn)（四） ?與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)靠人力靠資源賺取少量附加值不同，華為產(chǎn)品利潤(rùn)一般為材料成本的 300％以上 ?98年公司年底報(bào)稅時(shí)利潤(rùn)率過(guò)高，為免閑話，不得不突擊花錢降低 高利潤(rùn) 華為公司六大特點(diǎn)（五） ?沒(méi)有任何國(guó)家官員任職，除幾個(gè)大股東外，每個(gè)員工都占一定股份，因非國(guó)有企業(yè)不準(zhǔn)上市，此為內(nèi)部股。公司生產(chǎn)人員極少，主要都是研發(fā)與銷售人員。 而相反 ， 一批比華為資格老的生產(chǎn)縱橫式交換機(jī)的廠家卻由于沒(méi)有及時(shí)跟上技術(shù)的變化 ， 只一年的工夫就被程控交換機(jī)從市場(chǎng)上抹掉 集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)突破 華為是通過(guò)集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大，而技術(shù)的領(lǐng)先帶來(lái)了機(jī)會(huì)和利潤(rùn)，再將積累的利潤(rùn)投入到升級(jí)產(chǎn)品開發(fā)和對(duì)下一代技術(shù)的研究中，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新 有一位出類拔萃的企業(yè)家 走進(jìn)福布斯的總裁 美國(guó)福布斯雜志評(píng)選 2023年中國(guó) 50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三 搶占制高點(diǎn) 目前，國(guó)內(nèi)交換機(jī)企業(yè)已占