【正文】 0 人之多。要在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新 ?創(chuàng)新的道路永無(wú)止境 ?新一輪的技術(shù)創(chuàng)新 ：在不斷完善現(xiàn)有的產(chǎn)品的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)又踏上了為中國(guó)的通信網(wǎng)提供從交換到傳輸、接入、終端等方面產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。波特所談到的三種一般性戰(zhàn)略 差異優(yōu)勢(shì) ? 對(duì)國(guó)內(nèi)通信網(wǎng)的現(xiàn)狀及需求，有更深的理解，能不斷滿足國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的需求 ? 對(duì)文化、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情的深刻理解，能更好滿足客戶的需求 ? 能提供周到、細(xì)致的售前、售后的服務(wù) 創(chuàng)造差異優(yōu)勢(shì) 以對(duì)市場(chǎng)的深刻理解對(duì)抗國(guó)外產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì) ?中興公司在全國(guó)設(shè)有 2 7 個(gè)銷售處、 2 2 個(gè)維護(hù)中心、遍布全國(guó)各省區(qū)（除臺(tái)灣外），為各地用戶進(jìn)行了周到的服務(wù) ?“售后服務(wù)好”已成為中興公司的一大差異優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造出與國(guó)外廠家競(jìng)爭(zhēng)的差異優(yōu)勢(shì) 要“啞鈴”不要“橄欖” 世界上許多成功的企業(yè)回答：要啞鈴不要橄欖！ 把投資重點(diǎn)放在高科技產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)開拓上 中間生產(chǎn)則主要靠“借雞生蛋” 形成了抓兩頭、放中間，兩頭大、中間小的運(yùn)作狀態(tài)。華為為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)是華為公司價(jià)值的受益者。 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格 員工的培養(yǎng)與發(fā)展 ?每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。 ?考評(píng)結(jié)果建立記錄，考評(píng)要跟隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。 ?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。 多維薪資結(jié)構(gòu) 二是補(bǔ)助 包括伙食（補(bǔ)助）、區(qū)域差異補(bǔ)助（在各省不一樣）、退休基金（工資的 15％左右）等 四是年終獎(jiǎng) 主要根據(jù)部門的績(jī)效決定本部門的總包，然后部門內(nèi)根據(jù)個(gè)人的績(jī)效等因素分配 一是工資 根據(jù)每個(gè)人的任職資格級(jí)別決定 三是股份及分紅 主要是根據(jù)職位及個(gè)人潛力來(lái)定。 管理 3級(jí)以上不需要考試 職稱體現(xiàn)能力及知識(shí)水平，職稱與獎(jiǎng)金及股票相關(guān)性很大 職稱評(píng)定 指 標(biāo) 職稱考試 獎(jiǎng)金數(shù)額高，不同職位差距大 發(fā)放時(shí)間： 以前是每年年底發(fā)，現(xiàn)在改為每年四次 獎(jiǎng)金額度： 依據(jù)季度評(píng)議結(jié)果，相當(dāng)于工資的 30150% 獎(jiǎng)金成分： 部門總的獎(jiǎng)金由公司根據(jù)部門工作完成情況決定，含市場(chǎng)指標(biāo)和銷售指標(biāo)，通常成熟產(chǎn)品多依據(jù)銷售指標(biāo)，新產(chǎn)品多依據(jù)市場(chǎng)指標(biāo)。一人可以興企，也可以亡企 。因此，我們?cè)谟萌酥贫壬喜荒芤蜓嘏f，要不斷給新人創(chuàng)造成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)” ?“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在多大程度上設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立制度，反映在沖突問(wèn)題上，就可以多大程度的避免” 其原理是通過(guò)建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團(tuán)隊(duì)之中 著眼點(diǎn)是未來(lái)發(fā)展或其它重要問(wèn)題，將沖突扼殺在搖籃之中。但企業(yè)到了一定的規(guī)模后，特別是管理眾多高科技員工，必須靠團(tuán)隊(duì)打組織戰(zhàn)，利用各階層干部來(lái)推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)。 據(jù)說(shuō) ， 前幾年華為就曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品用 2個(gè)月時(shí)間研發(fā) ， 結(jié)果來(lái)回修改卻用了 1年 。 現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個(gè)產(chǎn)品線甚至整個(gè)公司上上下下各個(gè)核心部門的集體活動(dòng) 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 從財(cái)經(jīng)立項(xiàng)到研發(fā)管理 ， 從制造的效率到市場(chǎng)銷售計(jì)劃 ， 各個(gè)部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里 ， 基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)鏈的規(guī)劃 ， 并且在產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程中相互協(xié)調(diào) ， 以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先 、 成本合理并且符合市場(chǎng)需求 堅(jiān)持應(yīng)該堅(jiān)持的原則！ 華為研發(fā)體系的建立（四） 在一個(gè)產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有 3個(gè)決策點(diǎn) ?第一個(gè)是投資組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可能的競(jìng)爭(zhēng)力 ?第二個(gè)是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的市場(chǎng)變化以及自己的渠道設(shè)計(jì) ?第三個(gè)決策點(diǎn)則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進(jìn)行最終的研發(fā)計(jì)劃確認(rèn)，并且在跨部門團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的情況下，以一種合同的方式固化下來(lái) 三個(gè)“決策點(diǎn)”實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu) 也就是通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動(dòng)手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”。 而且 ， 這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升 。 比如前面提到的跨部門團(tuán)隊(duì)和多決策點(diǎn)都是一種并行工程 ?這樣一方面可以錯(cuò)開資源投入的時(shí)間 ， 而且更重要的是 ， 每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個(gè)比較成型的技術(shù)了 。1999年銷售額 180多億元，利潤(rùn) 5億元。 目標(biāo)管理的考核與全方位的考評(píng)相結(jié)合 — 2 1 3 6 9 月份 12 每個(gè)季度開始： 直接主管確定考核指標(biāo)及權(quán)重，指標(biāo)盡可能量化，考核指標(biāo)及權(quán)重在員工同意后方可生效 每個(gè)季度結(jié)束： 員工根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，直接主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，與員工共同討論并給出最后的考核結(jié)果，雙方簽字后報(bào)人力資源部審核生效； 季度考核采取打分制，100120 A、 80100 B、6080 C、 4060 D、每個(gè)檔次都有固定比例 起薪不高，但不同管理職位之間工資差距大 ?以工作分析及工作價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ) ， 確定 600多個(gè)典型崗位的標(biāo)準(zhǔn)月工資； ?員工實(shí)際月工資 =（ 個(gè)人得分 /整個(gè)部門平均得分 ） *[MIN（ 部門得分 /平均部門得分 ， 1） ]*標(biāo)準(zhǔn)工資； ?起薪 ：本科生 3000元，碩士 3500元；一共有 100級(jí) ； ?提薪 ： 每半年一次，人力資源部確定提薪比例。博士后： 120平米；博士： 100平米；碩士： 80平米；本科： 70平米 著重技術(shù)人員的各種獎(jiǎng)勵(lì) 廣闊的事業(yè)舞臺(tái) 銷售額的 10%以上作為科研經(jīng)費(fèi)，設(shè)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、按銷售額提取的售后技術(shù)支持獎(jiǎng) 技術(shù)專家擔(dān)任各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部 實(shí)現(xiàn)專家領(lǐng)航模式 3名教授、 6名博士進(jìn)入決策層； 45名模式、碩士任中層干部； 90年進(jìn)入公司擔(dān)任處級(jí)以上職務(wù)的科研人員多達(dá) 100多名 注重對(duì)員工的培養(yǎng) 99年選 29名科研管理骨干讀工程碩士 朗訊技術(shù)人員與管理人員分別設(shè)計(jì)不同升遷路徑 中國(guó)區(qū)主席，每個(gè)OFFICE的 COO（北京、上海等）、每個(gè)產(chǎn)品部的執(zhí)行官、每個(gè)職能的總監(jiān)（ 20多個(gè)） 技術(shù)人員分四級(jí)，助理工程師、工程師、杰出人士 升級(jí)只有在有空位的時(shí)候才能發(fā)生 收入主要是工資 工資 每年都漲，沒有固定漲幅，主要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格 獎(jiǎng)金 依據(jù)公司利潤(rùn)狀況 股票 期權(quán)依據(jù)職位高低，不定期不定量發(fā) 考核采取上級(jí)集體評(píng)議方式 由所有的總監(jiān)對(duì)下面的職員打分，分為優(yōu)、良、中、差 分為九級(jí)，一級(jí)占 5%，九級(jí)占 5% 考核指標(biāo)只有業(yè)績(jī)指標(biāo) 九級(jí)的人就要被解雇 季度考核 年終考評(píng) 惠普級(jí)別 全球總裁 首席執(zhí)行官 副 總 裁 主 管 部門經(jīng)理 總 經(jīng) 理 國(guó)家總裁 地區(qū)總監(jiān)（亞太、歐洲） 職 員 職員分3到8級(jí) 沒有獎(jiǎng)金，收入以工資為主 工資 +福利 +股票期權(quán)（獎(jiǎng)勵(lì)和保留員工性質(zhì)） 工資每年都漲 個(gè)人持續(xù)表現(xiàn)能力 行業(yè)狀況 個(gè)人業(yè)績(jī) 公司總體贏利狀況 依據(jù) 。 員工年獎(jiǎng)金總額通常是年工資總額的 50%—— 150% 各種各樣的榮譽(yù)性評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng) 每半年評(píng)十佳經(jīng)理、十佳銷售、十佳支持、十佳研發(fā)，各 5000元； 集體獎(jiǎng)， 2萬(wàn)元。 管理序列和技術(shù)序列構(gòu)成兩條平行的升遷路徑 聯(lián)想控股總裁 聯(lián)想電腦公司總裁 事業(yè)部總經(jīng)理