【正文】 主管 職員 二級部門經(jīng)理 一級部門經(jīng)理 主任工程師 主管工程師 工程師 助理工程師 管理序列升遷路徑 技術(shù)序列升遷路徑 目標管理的考核與全方位的考評相結(jié)合 — 1 1 3 6 9 12 月份 個人評價： 每半年一次，由上級、同級和下級共同作出，作為工資調(diào)級、職位升遷的依據(jù)。這樣，時間成本也被大大降低。 “資源瓶頸”緩沖機制 華為研發(fā)體系的建立（六） IPD在華為研發(fā)過程中引進 “ 異步開發(fā) ” 的概念 異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來 ， 按照先大后小 、 先平臺再專業(yè)的順序 ， 在不同的時間由不同的人員進行開發(fā) 。 華為急所需的 應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。 只有一個頭的啞鈴 ?失衡，協(xié)調(diào)失控 ?無頭，失去方向 華為研發(fā)體系的建立（二） IBM的 專家們估算， IPD實施以后 ?華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短 50% ?產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低 2/3 ?同時還可以把對研發(fā)資源的浪費削減一半 IPD為什么會有這么大的力量 ？ 其實 ， IPD的核心就是一個流程重組和產(chǎn)品重組的問題 不花一分錢就把華為的研發(fā)力量擴大一倍？？？ 價值幾千萬顧問費的 IPD項目 華為研發(fā)體系的建立（三） 華為要把研發(fā)的流程堅決地固化 因為如果流程都不遵守 ， 其他的東西就沒有意義了 。 就算有研發(fā)計劃 ， 相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的 ， 大家覺得先進就上馬 ， 根本不管有沒有市場 。文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力 ?思想和文化應(yīng)該是民主的，因為必須經(jīng)過廣泛、持續(xù)的討論。 ?而華為現(xiàn)階段正面臨高速的成長，在許多不同文化及價值觀的新人加入公司后，價值觀多元化的結(jié)果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。 股票數(shù)額的確定： 主要依據(jù)“公司是否想長期留住員工”即發(fā)展?jié)摿? 建立一個公平的、人盡其才的競爭環(huán)境 物盡其用，讓位于人盡其才 ?在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義的資產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)降到了一個次要位置，對人才資本的經(jīng)營才是最重要的企業(yè)行為 ?在中興公司總部、研究所和遍及全國的 27個銷售處，無一例外地是以人的特長設(shè)崗。股份直到你離開公司才能提現(xiàn)，并要繳納 20％的稅。 ?員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責(zé)任。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。 ?公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任 ?華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升 華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標的重要條件 實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式 客觀公正的考評 ?員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。 ?為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機制 考核的依據(jù)和標準 ?共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)） ?挑戰(zhàn)性目標與任務(wù)（評價工作 成果的依據(jù)） ?現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)） 考核內(nèi)容 被考核對象 華為價值分配體系 分配基于什么？ 華為價值分配體系的核心是其倡導(dǎo)的與考核評價體系相對應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度” ?職能工資制同時為公司內(nèi)部人才流動創(chuàng)造了條件 員工公平 內(nèi)部公平 外部公平 職能工資制 充分拉開工資收入差距 內(nèi)部工作的相對價值 責(zé)任、能力、貢獻 外部工作的相對價值 考慮因素 實施方案 效果 業(yè)界最佳工資報酬水平的 80% 調(diào)動工作積極性 因才施導(dǎo)，多渠道職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向引導(dǎo)員工發(fā)揮特長 類型 吸引有抱負有事業(yè)心的員工加盟，過濾單純利益追求者 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （一） 建立了內(nèi)部勞動力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機制，通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實現(xiàn)人才的有序流動。 才能卓越的企業(yè)家是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、發(fā)展市場經(jīng)濟的關(guān)鍵 形成良好的企業(yè)制度是企業(yè)健康運轉(zhuǎn)的保證 企業(yè)文化的形成是關(guān)鍵 它代表員工共同的價值觀念和行為規(guī)范 企業(yè)的核心競爭力 引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌的最具威力的武器 建立成一個開放式學(xué)習(xí)型組織 ?向美國人學(xué)習(xí)技術(shù)，他們先進而不保守，富裕而不惰怠； ?向日本人學(xué)習(xí)管理，他們執(zhí)著認真，任何－件小事，都分解成很多作業(yè)程序，開始作時，擬定者很繁瑣，而后來人引用就十分便當，大大降低了管理成本； ?向德國人學(xué)習(xí)－絲不茍的實干精神，他們的踏實認真，才使“奔馳”、“西門子” …… 成為世界名牌產(chǎn)品； ?學(xué)習(xí)以色列人自強不息的奮斗精神，高度的民族與群體的團結(jié)精神； ?還要向韓國人學(xué)習(xí)愛國主義精神 自強不息永遠是一個企業(yè)不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質(zhì)來支持與鞏固 吸取各民族的優(yōu)點，博采眾長，為我所用 向“敵人”學(xué)習(xí)——是我們最大的優(yōu)點 華為又是如何去營造一個公平競爭的環(huán)境和機制的呢？ ?《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為的價值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價值創(chuàng)造（勞動、知識、企業(yè)家和資本） 形成和統(tǒng)一全新的企業(yè)價值觀 使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價值、科 學(xué)地評價價值，合理地分配價值，為公司內(nèi)部尊重知識與個性提供了一個良好的 大環(huán)境 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 ?價值分配理念。他們借鑒國際上優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，推行優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立了自身特色的中興機制、華為機制、大唐機制、巨龍機制，走上了快速發(fā)展的希望之路 牢牢把握核心技術(shù) ?華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤 ?作為自有技術(shù)的核心 —— 研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分 ?比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了 核心競爭力，超額利潤 華為的目標是：把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過 10%的 超額利潤率 局部壓強 正是這種集中資源突破一點的做法，使得華為從 1988年到 1995年之間一直把“雞蛋放在了一個籃子里面”，甚至在 90年代初股票和房地產(chǎn)熱火朝天的時候也是“心如止水” 這種與眾不同的專注甚至是 “ 孤注一擲 ” 的做法 ， 確實讓華為在最短的時間之內(nèi)結(jié)結(jié)實實地膨脹了起來 。 人，是我們最大的財富 企業(yè)之間的競爭，尤其是高科技企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，有了人才就有了技術(shù)、管理乃至市場 中興： 人本 主義 華為： 知本 主義 高精尖人才基地 ?中興公司的員工中博士、碩士及高級人員占到 5 0 ％以上 ?華為公司博士、碩士、高級工程師、高級管理人員占總?cè)藬?shù)的 4 0 ％ ?目前深圳全市擁有 1200多名博士，而華為和中興就擁有其中的近 700位 鯨吞人才 1999年深圳全市人才需求總量為 14330人，而華為和中興公司的人才需求就分別達到 3700人和 2023人，占總需求量的 ％。 ?徹底的非公有制公司 徹底的非公有制公司 華為公司六大特點（六） ?每年向全國著名高校大量招收畢業(yè)生。 ?公司十年前建立時的一位廚房大師傅，僅靠工資就已經(jīng)是近百萬富翁了。 ?員工總數(shù)： 15,000多人