【正文】 理也在創(chuàng)新。他們借鑒國際上優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，推行優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立了自身特色的中興機(jī)制、華為機(jī)制、大唐機(jī)制、巨龍機(jī)制，走上了快速發(fā)展的希望之路 牢牢把握核心技術(shù) ?華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個(gè)穩(wěn)定的利潤 ?作為自有技術(shù)的核心 —— 研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分 ?比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級(jí)的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了 核心競爭力，超額利潤 華為的目標(biāo)是：把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過 10%的 超額利潤率 局部壓強(qiáng) 正是這種集中資源突破一點(diǎn)的做法，使得華為從 1988年到 1995年之間一直把“雞蛋放在了一個(gè)籃子里面”，甚至在 90年代初股票和房地產(chǎn)熱火朝天的時(shí)候也是“心如止水” 這種與眾不同的專注甚至是 “ 孤注一擲 ” 的做法 ， 確實(shí)讓華為在最短的時(shí)間之內(nèi)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地膨脹了起來 。 而相反 ， 一批比華為資格老的生產(chǎn)縱橫式交換機(jī)的廠家卻由于沒有及時(shí)跟上技術(shù)的變化 ， 只一年的工夫就被程控交換機(jī)從市場上抹掉 集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)突破 華為是通過集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴(kuò)大，而技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機(jī)會(huì)和利潤，再將積累的利潤投入到升級(jí)產(chǎn)品開發(fā)和對(duì)下一代技術(shù)的研究中，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新 有一位出類拔萃的企業(yè)家 走進(jìn)福布斯的總裁 美國福布斯雜志評(píng)選 2023年中國 50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三 搶占制高點(diǎn) 目前，國內(nèi)交換機(jī)企業(yè)已占據(jù)了國內(nèi)交換機(jī)市場的四分之一，并在市話市場上也獲得了很大突破 蛇打七寸，集中一點(diǎn) 一旦占據(jù)有利“地勢(shì)”，“后發(fā)制人”同樣可以達(dá)到“居上”的目的 落后于國外廠家 技術(shù)洋為中用 技術(shù)重點(diǎn)突破 縮小差距 局部領(lǐng)先 國外交換機(jī)一統(tǒng)國內(nèi)市場 農(nóng)話市場 迂回進(jìn)攻 農(nóng)村包圍城市 低成本戰(zhàn)略 ?中興、華為借鑒國外各大機(jī)型的特點(diǎn)，利用最新技術(shù)成就，大大降低了開發(fā)成本； ?再利用國內(nèi)人力資源成本較低的優(yōu)勢(shì)，使自身產(chǎn)品具有較高的性能價(jià)格比； ?隨著國內(nèi)交換機(jī)廠家的規(guī)模生產(chǎn)，低成本優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn) 低成本戰(zhàn)略 “成本優(yōu)先、差異化、目標(biāo)集中化” ——邁克。波特所談到的三種一般性戰(zhàn)略 差異優(yōu)勢(shì) ? 對(duì)國內(nèi)通信網(wǎng)的現(xiàn)狀及需求，有更深的理解，能不斷滿足國內(nèi)通信市場的需求 ? 對(duì)文化、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情的深刻理解，能更好滿足客戶的需求 ? 能提供周到、細(xì)致的售前、售后的服務(wù) 創(chuàng)造差異優(yōu)勢(shì) 以對(duì)市場的深刻理解對(duì)抗國外產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì) ?中興公司在全國設(shè)有 2 7 個(gè)銷售處、 2 2 個(gè)維護(hù)中心、遍布全國各省區(qū)（除臺(tái)灣外），為各地用戶進(jìn)行了周到的服務(wù) ?“售后服務(wù)好”已成為中興公司的一大差異優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造出與國外廠家競爭的差異優(yōu)勢(shì) 要“啞鈴”不要“橄欖” 世界上許多成功的企業(yè)回答：要啞鈴不要橄欖！ 把投資重點(diǎn)放在高科技產(chǎn)品的開發(fā)和市場開拓上 中間生產(chǎn)則主要靠“借雞生蛋” 形成了抓兩頭、放中間，兩頭大、中間小的運(yùn)作狀態(tài)。 國內(nèi)一大批企業(yè)面臨困境： 橄欖型的組織結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場能力嚴(yán)重不足，競爭力低下 啞鈴?。?！橄欖？？？ 優(yōu)勢(shì)是什么 研發(fā)人員： 40% 生產(chǎn)人員： 15% 銷售人員： 30% ?核心技術(shù)能力 ?市場反應(yīng)能力 ?價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì) 華為 中興 其它 企業(yè) 靠企業(yè)文化形成凝聚力 ?華為的企業(yè)文化倡導(dǎo)集體奮斗的原則，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”； ?號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，而又決不讓“雷鋒”吃虧，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明； ?愛祖國、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。 才能卓越的企業(yè)家是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵 形成良好的企業(yè)制度是企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的保證 企業(yè)文化的形成是關(guān)鍵 它代表員工共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范 企業(yè)的核心競爭力 引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌的最具威力的武器 建立成一個(gè)開放式學(xué)習(xí)型組織 ?向美國人學(xué)習(xí)技術(shù)，他們先進(jìn)而不保守，富裕而不惰??； ?向日本人學(xué)習(xí)管理，他們執(zhí)著認(rèn)真，任何－件小事，都分解成很多作業(yè)程序，開始作時(shí)，擬定者很繁瑣，而后來人引用就十分便當(dāng)，大大降低了管理成本； ?向德國人學(xué)習(xí)－絲不茍的實(shí)干精神，他們的踏實(shí)認(rèn)真，才使“奔馳”、“西門子” …… 成為世界名牌產(chǎn)品； ?學(xué)習(xí)以色列人自強(qiáng)不息的奮斗精神，高度的民族與群體的團(tuán)結(jié)精神； ?還要向韓國人學(xué)習(xí)愛國主義精神 自強(qiáng)不息永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質(zhì)來支持與鞏固 吸取各民族的優(yōu)點(diǎn)，博采眾長，為我所用 向“敵人”學(xué)習(xí)——是我們最大的優(yōu)點(diǎn) 華為又是如何去營造一個(gè)公平競爭的環(huán)境和機(jī)制的呢？ ?《華為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本） 形成和統(tǒng)一全新的企業(yè)價(jià)值觀 使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值、科 學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的 大環(huán)境 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 ?價(jià)值分配理念。在華為內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ?價(jià)值評(píng)價(jià)理念。華為為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者。在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度 華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系 ?工作態(tài)度 ?工作能力 ? 工作業(yè)績 ?個(gè)人適應(yīng)性和潛能 ?管理能力 華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核 華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能 是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制 考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ?共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)） ?挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作 成果的依據(jù)） ?現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)） 考核內(nèi)容 被考核對(duì)象 華為價(jià)值分配體系 分配基于什么？ 華為價(jià)值分配體系的核心是其倡導(dǎo)的與考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度” ?職能工資制同時(shí)為公司內(nèi)部人才流動(dòng)創(chuàng)造了條件 員工公平 內(nèi)部公平 外部公平 職能工資制 充分拉開工資收入差距 內(nèi)部工作的相對(duì)價(jià)值 責(zé)任、能力、貢獻(xiàn) 外部工作的相對(duì)價(jià)值 考慮因素 實(shí)施方案 效果 業(yè)界最佳工資報(bào)酬水平的 80% 調(diào)動(dòng)工作積極性 因才施導(dǎo)，多渠道職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向引導(dǎo)員工發(fā)揮特長 類型 吸引有抱負(fù)有事業(yè)心的員工加盟，過濾單純利益追求者 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動(dòng)合作關(guān)系 （一） 建立了內(nèi)部勞動(dòng)力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機(jī)制，通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力市場的置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才的有序流動(dòng)。 外部勞動(dòng)力市場 外部勞動(dòng)力市場 內(nèi)部勞動(dòng)力市場 內(nèi)部勞動(dòng)力市場 人員總體規(guī)模流量調(diào)節(jié) 公開競聘、崗位調(diào)動(dòng)、 外派、下崗培訓(xùn)、辭退 人力資源的再配置，降低人才成長成本 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動(dòng)合作關(guān)系 （二） 實(shí)行有差別的動(dòng)態(tài)福利保險(xiǎn)制度 解決好長期報(bào)酬政策與短期報(bào)酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀 ?在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果； ?醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇， ?高級(jí)