【文章內容簡介】 ，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 ? 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 ? 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 （ 5）供應商的討價還價能力（ suppliers bargaining power） 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們波特五力分析模型所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： ? 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 ? 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 ? 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。 決定新加入者的因素有哪些？ ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 ? 資金需求 ? 轉換成本 ? 銷售渠道 ? 與規(guī)模無關的其他成本優(yōu)勢：如專利、獨占的資源、占據(jù)有利的市場地位，政府補貼及限制等。 在什么情況下現(xiàn)有企業(yè)之間 的競爭會變得更激烈？ ? 有眾多或勢均力敵的競爭者 ? 行業(yè)增長緩慢 ? 行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本 ? 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉換成本很低 ? 行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高 ? 行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要 ? 退出行業(yè)的障礙很大 ? 競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別 替代品威脅 ? 替代品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品 ? 替代品產(chǎn)自高收益行業(yè) 在哪些情況下購買商們有較強 的討價還價能力？ ? 購買商相對集中并且大量購買 ? 購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重 ? 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標準化或無差別產(chǎn)品 ? 購買商的行業(yè)轉換成本低 ? 購買商的利潤低 ? 購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向 ? 銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質量或服務無關緊要 ? 購買商掌握供應商的充分信息 在哪些情況下供應商們有較強 的討價還價能力？ ? 供應行業(yè)由幾家公司控制 ? 供應商無需替代產(chǎn)品競爭 ? 對供應商來說，所供應的行業(yè)無關緊要 ? 對購買商來說，供應商的產(chǎn)品重要 ? 供應商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉換成本 ? 供應商對買主行業(yè)構成前向一體化的很大威脅 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)內部結構分析 — 戰(zhàn)略集團 產(chǎn)業(yè)內部結構分析是基于解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關系。 分析方法：依據(jù)產(chǎn)業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略的差異，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團，分析產(chǎn)業(yè)內各個戰(zhàn)略集團之間的關系，從而進一步認識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。 戰(zhàn)略集團 ? 戰(zhàn)略集團的概念 ? 指產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 ? 在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團。 ? 在一個產(chǎn)業(yè)中，如果每個企業(yè)都實施著與眾不同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)有多家企業(yè)便有多少個戰(zhàn)略集團。 ? 專業(yè)化程度、縱向一體化程度是戰(zhàn)略集團的兩個重要的約束因素。 在同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè)除了廣義的戰(zhàn)略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰(zhàn)略的影響下，會對外部環(huán)境作出類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。這種特征可以用戰(zhàn)略集團圖勾畫出來，作為產(chǎn)業(yè)內部競爭分析的一種工具。在下圖中橫軸代表縱向一體化，縱軸代表專業(yè)化程度。 圖 23 某虛構產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團劃分 A集團 全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合， 低成本生產(chǎn)，低水平服 務，一般質量標準 D集團 窄產(chǎn)品線，高度自 動化生產(chǎn)，低價格， 低質量 B集團 很窄產(chǎn)品線， 高價，高技術， 高質量 高度縱向一體化 裝配 寬 窄 產(chǎn)品線 縱向一體化程度 C集團 中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等水平服務，中等質量 專業(yè)化程度 戰(zhàn)略分析者還可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)的特點和需要，確定出不同的重要的戰(zhàn)略約束因素，以便更清楚地勾畫出產(chǎn)業(yè)中不同類型的戰(zhàn)略集團。一般來講，以標志圖形的大小表示每一戰(zhàn)略集團中企業(yè)市場占有率之和。戰(zhàn)略集團圖是一種分析工具： 它既不同于產(chǎn)業(yè)整體分析方法，也不同于單個企業(yè)的個別分析方法，而是介于兩者之間。它是要從產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中找出帶有共性的事物，更準確地把握產(chǎn)業(yè)中競爭的方向和實質。 戰(zhàn)略集團間的競爭 ? 一般來說，下列四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度： ? 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度； ? 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模； ? 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化； ? 各集團戰(zhàn)略的差異； （ 1） 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度 所謂市場牽連程度：就是各戰(zhàn)略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們?yōu)闋幦〔煌毞质袌鲋械念櫩瓦M行競爭的程度。當戰(zhàn)略集團間的市場牽連很多時，戰(zhàn)略集團間將導致劇烈的競爭。 例如，在化肥產(chǎn)業(yè)中，對所有戰(zhàn)略集團來說顧客（農(nóng)民）都相同。當戰(zhàn)略集團將目標放在差別很大的細分市場上時，它們對他人的興趣及相互影響就會小得多。當它們的銷售對象區(qū)別很大時，其競爭就更像是在不同產(chǎn)業(yè)的集團間進行一樣。 （ 2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團數(shù)量越多且各個戰(zhàn)略集團的市場份額越相近時，則戰(zhàn)略集團間的競爭越激烈。 戰(zhàn)略集團數(shù)量多就意味著集團離散，某一集團采取削價或其它戰(zhàn)術攻擊其它集團的機會多，從而激發(fā)集團間的競爭。反之，如果集團的規(guī)模極不平衡，如某一集團的產(chǎn)業(yè)中占有很小的份額，另一集團卻有很大的份額，則戰(zhàn)略的不同不大可能對戰(zhàn)略集團之間的競爭方式造成很大的影響，因為小集團力量太弱，不大可能以其競爭戰(zhàn)術來影響大集團。 （ 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化 如果各個戰(zhàn)略集團各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標，則戰(zhàn)略集團間的競爭程度就在大大低于集團所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時的情況。 （ 4）各集團戰(zhàn)略的差異 所謂戰(zhàn)略差異：是指不同戰(zhàn)略集團奉行的戰(zhàn)略在關鍵戰(zhàn)略方向上的離散程度，這些戰(zhàn)略方向包括商標信譽、銷售渠道、產(chǎn)品質量、技術領先程度、成本狀況、服務質量、縱向一體化程度、價格、與母公司或東道國政府的關系等。 如果其它條件相同，集團間的戰(zhàn)略差異越大，集團間就越可能只發(fā)生小規(guī)模的磨擦。集團奉行不同的戰(zhàn)略導致他們在競爭思想上有極大的判別，并使他們難以相互理解他人的行為，從而避免茫然的競爭行動和反應。 第五節(jié) 競爭對手分析 競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。 分析競爭對手的目的：是了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功希望；各競爭對手對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反應等。 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭者的分析有四種診斷要素（見圖）：即 ? 競爭對手的長遠目標 ? 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 ? 競爭對手的假設 ? 競爭對手的能力 競爭對手的動力是什么？ 競爭對手能做些什么及正在做些什么？ 長遠目 標 現(xiàn)行戰(zhàn) 略 各管理