中英戰(zhàn)略管理與倫理第三章企業(yè)外部環(huán)境分析(編輯修改稿)
2025-03-22 22:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（學(xué)習(xí)、經(jīng)驗） ? 政府限制 五種競爭力之一：潛在進入者的威脅 五種競爭力量之二：現(xiàn)有企業(yè)的競爭 進入障礙與退出障礙結(jié)合 分析產(chǎn)業(yè)獲利能力 高 低 高 高利潤高風(fēng)險 穩(wěn)定的高利潤 低 低利潤高風(fēng)險 穩(wěn)定的低利潤 退出障礙 進入 障礙 五種競爭力量之三：替代產(chǎn)品 替代產(chǎn)品的兩種概念 ： 一是直接替代產(chǎn)品，一是間接替代產(chǎn)品。 決定替代的因素 ?替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值 /價格比（ RVP： relative value/price） ?客戶的使用傾向 ?用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 ?替代品發(fā)展趨勢 替 代 產(chǎn) 品 ? 鏡片 vs. 隱形眼鏡 ? 糖 vs. 人造甜料 ? 塑料 vs. 玻璃 vs. 金屬 ? 報紙 vs. 電視 vs. 互聯(lián)網(wǎng) 當(dāng)顧客被其它行業(yè)的企業(yè)的產(chǎn)品所吸引時替代 就發(fā)生了 ① 替代品能向用戶提供的差異性的大小 ② 用戶是否能感知這種差異 ③ 替代品使用頻率是否比現(xiàn)用產(chǎn)品使用頻率低 ④ 交貨和安裝成本 ⑤ 價格的相對變動性和替代品的可得性 ⑥ 直接及間接使用成本 ⑦ 用戶使用替代品前后經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的差異 ⑧ 替代品比現(xiàn)用產(chǎn)品功能增加了多少 ⑨ 互補產(chǎn)品的成本及性能 確定估算 RVP是比較困難的，它取決于： ① 搜集替代品的信息 ② 檢驗替代品能否達到要求的標(biāo)準 ③ 使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設(shè)計 ④ 使用替代品后的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)成本 ⑤ 使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變 ⑥ 使用替代品失敗的風(fēng)險 ⑦ 使用替代品還需要對相應(yīng)的軟件 、 零部件 、 檢測工具進行投資 用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本取決于： （ 1） 促進替代的途徑 ① 以早期轉(zhuǎn)換者為目標(biāo) ② 努力提高 RVP ③ 努力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本 ④ 利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求 ⑤ 促進互補產(chǎn)品的改進或基礎(chǔ)設(shè)施的改進 ⑥ 替代品是以獲取 RVP和進入原產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價 ⑦ 以替代品的新功能來擴大替代品市場 替代的途徑 （ 2） 防御替代的途徑 ① 辨識替代品 ② 降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本 、 改進現(xiàn)有產(chǎn)品 、 改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的 RVP ③ 改進現(xiàn)有產(chǎn)品形象 ④ 提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 ⑤ 尋找不受替代品影響的現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途 ⑥ 避開替代品的優(yōu)勢 ， 重新定競爭 ⑦ 行業(yè)內(nèi)采取集體主義反擊行為 ⑧ 將目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代品威脅的細分市場 ⑨ 進入替代品產(chǎn)業(yè) ⑩ 尋求與替代品共存與聯(lián)合 如何知道替代品競爭力量正在增強？ ? 替代品銷售額快速增加 ? 替代品廠商正計劃擴大生產(chǎn)能力 ? 其贏利增加 五種競爭力之四：買方議價實力 作為買方（顧客、用戶）通過壓低價格、要求提高 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量而同該產(chǎn)業(yè)競爭。 五種競爭力之五：賣方議價實力 作為賣方（供應(yīng)方），必然希望提高其產(chǎn)品的價格 或適當(dāng)降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來牟利。 五種作用力的戰(zhàn)略含義 ? 下列情形下競爭環(huán)境是 沒有吸引力的： – 競爭對手很強 – 進入門檻很低 – 來自替代者的力量很強 – 供應(yīng)商和購買者討價還價能力很強 ? 下列情形下是理想的 : – 對手是適中的； – 進入門檻高； – 沒有好的替代者； – 供應(yīng)商和消費者討價還價能力弱； 如何應(yīng)對五種作用力 ? 目標(biāo)是制定戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將 : – 使組織避開競爭壓力 – 以有利于組織的方式影響和改變作用力 – 建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢 波特模型的評價 以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象 以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析目標(biāo) 分析了五種競爭力量來源及作用方式 未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系 過分強調(diào)了競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及聯(lián)合 對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的 未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響 優(yōu)點 缺陷 其它利益相關(guān)者的影響 ? 政府機構(gòu)以及企業(yè)的股東、債權(quán)人、工會等其它利益相關(guān)者對產(chǎn)業(yè)競爭的影響 ? 政府建立進入障礙 ? 政府作為買方和賣方的影響 ? 政府保護地方產(chǎn)業(yè) 三、競爭對手分析 ? 多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企業(yè)和競爭對手之間的互動對企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要。 ? 識別競爭對手范圍： —— 對企業(yè)威脅最大的競爭對手； —— 企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。 ? 分析內(nèi)容： ? “知己知彼”的分析。 ? 主要包括： —— 競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢； —— 競爭對手競爭優(yōu)勢的能力、資源； —— 競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。 競爭對手分析內(nèi)容模型 未來目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 自我假設(shè) 潛在能力 各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 企業(yè)當(dāng)前的競爭方式 關(guān)于自己及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 優(yōu)勢與劣勢 競爭對手是否滿意目前的地位？ 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 競爭對手的弱點何在？ 競爭對手的反擊報復(fù)行動及其最 有影響力的因素如何？ 1． 競爭者研究與開發(fā)狀況分析 2． 競爭者生產(chǎn)管理狀況分析 3． 競爭者采購管理狀況分析 4． 競爭者市場營銷狀況分析 5． 競爭者人力資源管理狀況分析 6． 競爭者財務(wù)管理狀況分析 7． 競爭者企業(yè)組織及企業(yè)文化狀況分析 8． 競爭者管理特色分析 9． 競爭者高層領(lǐng)導(dǎo)人狀況分析 1. 競爭者企業(yè)下屬子公司的目標(biāo)分析 2． 競爭者企業(yè)總公司目標(biāo)分析 1． 競爭者的優(yōu)勢分析 2． 競爭者的劣勢分析 1． 競爭者資源分析 2． 競爭者能力分析 核心能力 ， 成長能力 ， 快速反應(yīng)能力 適應(yīng)變化能力 ， 持久力 。 自我假設(shè) 潛在能力 未來目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 這個戰(zhàn)場： （ 1） 競爭對手最為不利的細分市場 ， 或競爭對手在此市場上準備不足 。 （ 2） 是本公司最有能力的部分 。 即使競爭對手報復(fù)有效，也會使其利益受到最大侵害。 上述四方面的綜合分析： 1．預(yù)測競爭對手的反擊行動 2．預(yù)測競爭對手的防御能力 3．選擇戰(zhàn)場 （ 1）競爭對手對現(xiàn)有地位的滿意度 （ 2）競爭對手下一步可能采取的戰(zhàn)略行動 （ 3）估計競爭對手的行動力度及對本企業(yè)的威脅 （ 1）競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動反應(yīng)最不敏感？哪些最敏感？ （ 2）競爭對手對哪些外部環(huán)境變
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