【文章內(nèi)容簡介】 讓員工有自我發(fā)揮的余地? 工作導(dǎo)向 – 以工作為首要的目標(biāo)，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成任務(wù)一、領(lǐng)導(dǎo)的兩大毛病 什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來越亂。 什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 看不起沒有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “ 一點氣魄都沒有，當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)，做這種領(lǐng)導(dǎo)下屬，真倒霉！ ” 討厭有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “ 領(lǐng)導(dǎo)太厲害，不跑準(zhǔn)定死，做這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，死的快！ ”把組織級別倒過來部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。不爭部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導(dǎo)他，艱難時挺身而出（讓部屬覺得領(lǐng)導(dǎo)還真的有一套）平常： 盡量放手讓部屬去做； 授權(quán)是最好的訓(xùn)練非常： 挺身而出，拿出方法； 有勇氣擔(dān)當(dāng)管理會需要一套與以往不同的假設(shè)：不是 “ 管理 ” 人而是 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 人；目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。 彼得 德魯克（ Peter Drucker）保羅 赫塞創(chuàng)立情境領(lǐng)導(dǎo)模式 提出沒有最好的風(fēng)格，只有最合適的風(fēng)格診斷 — 評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性 — 靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系 — 在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對彼此 的需要達(dá)成共識 愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù) 靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力 關(guān)系 /約定 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識情境領(lǐng)導(dǎo)三種能力情境領(lǐng)導(dǎo)三種能力員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)Readiness診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何163。 衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子163。 員工發(fā)展的四個層次163。 各階段員工的特點與需要163。 員工發(fā)展層次的案例診斷領(lǐng)導(dǎo)的起點： 從那里開始？ “為了怎樣的任務(wù) ” 任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿（動機、信心和承諾）LEO KOO工作能力?個人或團(tuán)隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗?能力反映了一個人的工作成熟度?能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的LEO KOO工作意愿? 個人或團(tuán)隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機和 承諾? 信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念? 動機：一個人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱? 承諾：承諾形式越隆重，意愿度就會越高? 工作意愿反映了人的心理成熟度LEO KOO能力意愿低高一些降低D1 D2較高波動高高D3 D4一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：LEO KOOD1階段員工的特點162。 工作能力弱，工作意愿高。162。 一位處于 D1發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2階段員工的特點162。 工作能力弱至平平，工作意愿 降低 。162。 D2發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。D3階段員工的特點162。 工作能力中等至強，工作意愿低或不定。162。 一位處于 D3發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已經(jīng)具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因為信心不足，以致影響到積極性。D4階段員工的特點162。 工作能力強，工作意愿高。162。 一位處于 D4發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他 /她充滿信心而且有很高的積極性。能力意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波 動能力 較 強D4意愿高 能力高LEO KOOD1階段員工的描述162。 他是初學(xué)者162。 他具有主動性162。 他充滿熱情162。 他愿意學(xué)習(xí)162。 他面帶微笑，頻頻點頭熱情的初始者D2階段員工的描述162。 由于對工作難度的低估，他開始感到挫折162。 他的熱情開始下降162。 他正開始理解162。 他有自己的想法162。 他將自己的想法和你的期望進(jìn)行比較夢醒的學(xué)習(xí)者D3階段員工的描述162。 他愿意獨立工作，但缺乏信心162。 他有時也會自我懷疑162。 他的投入在興奮與憂慮間流動勉強的貢獻(xiàn)者D4階段員工的描述162。 他有信心取得成功162。 他相信自己的能力162。 他喜歡獨立工作162。 他有時喜歡冒險巔峰的表現(xiàn)者員工發(fā)展階段案例演練（一）：? 狀況狀況 1：： 一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。 ? 狀況狀況 2：： 你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況狀況 3：： 你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。 狀況狀況 4：： 你正計劃做一項日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 5：： 你剛接任一個工作效率一般的團(tuán)隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊成員對你的到來充滿了信任和期待。 ? 狀況狀況 6：： 幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 7：： 你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。 ? 狀況狀況 8：： 你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進(jìn)度。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 9：： 你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。 ? 狀況狀況 10：： 你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團(tuán)隊，但該工作團(tuán)隊對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。? LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 11：： 最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。 ? 狀況狀況 12：： 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 LEO KOO判斷員工所處發(fā)展階段D1： 員工對于目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗D2： 員工對于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗，但因為無法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3： 員工對于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動D4： 員工對于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動機強烈LEO KOOD1階段員工的需求162。 熱忱被肯定162。 明確的目標(biāo)162。 說給他聽，做給他看，知道標(biāo)準(zhǔn)162。 在這工作不成文的規(guī)定162。 實務(wù)訓(xùn)練162。 行動計劃：怎么做，何時做，跟誰一起做162。 工作的優(yōu)先順序162。 規(guī)范、權(quán)限職責(zé)162。所有的規(guī)定和要求越具體越好D2階段員工的需求162。明確的目標(biāo)162。遠(yuǎn)景162。經(jīng)常得到有關(guān)工作的反饋162。有進(jìn)步時得到表揚（加大力度）162。有人告訴他不必害怕犯錯誤162。知道某件事為什么做的理由162。有機會討論他顧慮的問題162。參與制定決策與解決問題D3階段員工的需求162。一位平易近人的良師或教練162。有機會表達(dá)自己的顧慮162。得到支持和鼓勵去發(fā)展解決問題的技巧162?？陀^的眼光給予反饋，建立信心162。高水準(zhǔn)的能力得到贊揚與肯定162。達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D4階段員工的需求162。變化與挑戰(zhàn)162。一位朋友般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的162。自己的貢獻(xiàn)得到感謝162。自主和權(quán)威162。受信賴你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？163。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為163。四種不同的管理風(fēng)格163。管理風(fēng)格案例研究163。彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的162。 領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式u 當(dāng)你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的 不同行為 而受到不同的影響162。 領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素162。 領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類u 指揮行為u 支持行為 支持行為支持行為 指揮行為指揮行為幫助員工 的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為 支持性行為LEO KOO指揮性行為? 是一種單向溝通? 明確告知下屬工作過程及步驟（ 5W2H)? 明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色? 密切監(jiān)督工作績效? 領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人 LEO KOO指揮性行為包括：? 設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績效如何評定? 事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學(xué)習(xí)計劃? 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序? 清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色? 設(shè)定完成任務(wù)的期限? 決定績效評估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展? 教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù) LEO KOO指揮性行為的關(guān)鍵詞 LEO KOO支持性行為? 對下屬的努力表示支持? 下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)? 鼓勵和贊美下屬，提高自信心? 擴展下屬思維，鼓勵冒險 LEO KOO支持性行為包括：? 以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工? 傾聽員工的問題（與工作有關(guān)或無關(guān)），以了解影響意愿的原因? 請員工就決策提供意見和建議? 解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報? 主動公開自己的資訊? 鼓勵自行解決問題? 鼓勵團(tuán)隊合作 LEO KOO支持性行為的關(guān)鍵詞LEO KOO意愿意愿高