【正文】 162。 下決心不果斷162。 不允許下屬提出負面的問題162。 獎罰分明，一碗水端平，說到做到有原則性162。 有責任感，勇于承擔責任162。務(wù)（零存整?。┳? 為 自 己 的 任 務(wù) 管 理 者 角 色 素 養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo) 能夠激勵， 并帶領(lǐng)他人一起去實 現(xiàn)大家 共同的目標 。上 回避問題，保持沉默你選擇什么？是否還有第三種選擇？第三種選擇：懸掛自己的觀點 要采取這個選擇，就要學(xué)會如何展示自己的觀點，以及進一步探尋自己的觀點，但卻不是為之辯護。A.通過溝通、協(xié)調(diào)、合作，完成跨部門目標。討論：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有什么區(qū)別？理念構(gòu)想 行動方法 激勵鼓舞 監(jiān)督追蹤 結(jié) 果 過 程 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 做對的事做對的事 挑戰(zhàn) /改變 維持秩序 長遠目標 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險 謹慎解危 管理 把事情做對 人人 事事計劃計劃組織組織控制控制效能效能愿景愿景 決策決策溝通溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率效率接受批評，不犯二次錯誤，讓上司省心162。自己不干，別人玩命干不稱職的管理者不稱職的管理者角色不能有效的轉(zhuǎn)換角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距心態(tài)上與組織要求有差距腰頭腳高級管理層（總裁、 CEO、主管、主席 ）中級管理層（部門經(jīng)理、部門主管、分支經(jīng)理和總經(jīng)理）督導(dǎo)管理層一線管理層（督導(dǎo)管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)者）操作員工（手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工）非管理層管理層職職權(quán)權(quán)責責任任管理職能計劃選定目標及實現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對任務(wù)負責成就控制檢測活動并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵員工?原材料?資源?人力?財力?技術(shù)?信息工作績效?實現(xiàn)目標?產(chǎn)品?服務(wù)?效率?效益管理 者 的四項基本職能管理者的位置管理者的位置管理者是經(jīng)營者的管理者是經(jīng)營者的 替身替身所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的 自覺和意識自覺和意識經(jīng)營者想什么經(jīng)營者想什么 ?如何提高競爭力如何提高競爭力怎樣讓客戶滿意怎樣讓客戶滿意花最少的錢辦最多的事花最少的錢辦最多的事競爭力競爭力 面臨的變化面臨的變化外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)常改變經(jīng)常改變客戶需求客戶需求不斷改變不斷改變員工工作員工工作動機改變動機改變誰是客戶誰是客戶 ?內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商分銷商外部客戶外部客戶我們的客戶都有誰？我們的客戶都有誰？管理者的管理者的 360度任務(wù)度任務(wù)作 為 下 屬 的 任 務(wù)七項措輔助上司162。 分組討論：作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該具備哪些能力呢？ 每組推選一個代表 把你們組的意見寫到前 面的白板上。一、 獎罰辦 法 細則二、 課 程 紀 律頭腦風(fēng)暴誰的責任？管理者角色任務(wù)管理者角色任務(wù)管理的三個境界162。自覺報告你的工作進度，讓領(lǐng)導(dǎo)知道162。不忙的時候，主動幫助別人162。作 為 同 事 的 任 務(wù)頭腦風(fēng)暴： 當在工作中出現(xiàn)大家意見不一致，需要決定是否堅持自己觀點的時候。B.比如，與其沉默不語回避問題，或者與其指出對方觀點的錯誤，你完全可以說： “ 我的看法有所不同，我的觀點是 …… 我這么看問題的原因是…… 是什么原因使你有不同的看法？ ” 你怎么說并不重要，重要的是你的誠意。級 領(lǐng)導(dǎo) 鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家 展望未來 。管理者的素養(yǎng)162。 睿智，高瞻遠矚162。 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味162。 從不將自己的真實想法告訴下屬162。 對于意外事件總是不果斷162。 從來不對下屬說 “ 謝謝 ”頭腦風(fēng)暴案例一小胡最近表現(xiàn)很好，你想表揚他，你會用什么方式？寫一封信公示寫信息給本人全員會議上給予表揚叫來辦公室，親自表揚在上司面前表揚贊美檢測表162。 贊美要公開，但不能順便貶低他人162。 對事不對人，不否定整個人162。管理的目的是提高 組織 和個人的效率。告訴下屬 ”你錯了，錯在哪 “，是個普通上司；162。 領(lǐng)導(dǎo)安排工作，已經(jīng)定了該如何做，但按其方法有風(fēng)險，該怎樣溝通？不接受接受，當面指出其風(fēng)險，讓其明白后果先接受，工作中再改進按指示工作，風(fēng)險以后再說接受，邊工作邊溝通案例四162?！?調(diào)動、激發(fā)、鼓舞他人的士氣 ”兩個女孩在廚房里找到一個桔子，你認為應(yīng)該怎么分？162。因時而異 ——同一個人在不同的階段需求不同162。 一個人可以有一個以上的需要同時存在強化理論強化理論 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B四種強化形式四種強化形式? 正強化 ——獎勵? 負強化 ——懲罰? 不強化 ——輕視? 預(yù)強化 ——警告 常用的激勵方法162。逆反激勵162。參與激勵162。感情激勵討論：如何 激勵員工 更有效？物質(zhì)激勵162。自己出錢給員工贈送購物卡162。幫助員工調(diào)班162。 評選優(yōu)秀員工，發(fā)放榮譽證書162。 請員工家人參加表彰會和公司晚會162。 讓員工作為抽獎嘉賓162。 智力型的激勵技巧163。重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿意承擔壓力和責任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動力。162。q贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意q讓他們自己制定方案針對工兵型員工的激勵方法針對工兵型員工的激勵方法q為他們做決定，制定明確的目標與計劃q支持他們的工作，對于他們的認真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵。設(shè)定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。２）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。職責與目標的區(qū)別內(nèi)容 應(yīng)該做什么作用 崗位功能時間 固定的 ,長遠的清晰度 籠統(tǒng)地設(shè)定方式 必須做的職責 目標今年做什么設(shè)定的標桿今年具體的 ,可考核的可選擇的目標五大衡量標準目標五大衡量標準數(shù)量 成本產(chǎn)品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)量 實際費用和預(yù)算的對比接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù)銷售額 /利潤質(zhì)量 時間合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限錯誤的百分比 投訴的數(shù)量 客戶（上級）評價例如…...步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達成一致步驟一：澄清主要責任步驟三：設(shè)定員工的工作目標確定崗位工作目標的步驟確定崗位工作目標的步驟?工作目標的填寫 1. 澄清員工在完成部門任務(wù)中的角色和職責 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標?工作目標的填寫工作目標的填寫其中其中設(shè)定員工的工作目標設(shè)定員工的工作目標 要注意。定義162。 什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。 彼得 員工發(fā)展的四個層次163。162。162。162。162。 他具有主動性162。 由于對工作難度的低估，他開始感到挫折162。 他將自己的想法和你的期望進行比較夢醒的學(xué)習(xí)者D3階段員工的描述162。 他有信心取得成功162。 ? 狀況狀況 2：： 你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 5：： 你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 9：： 你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。 LEO KOO判斷員工所處發(fā)展階段D1： 員工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗D2： 員工對于目標有些技巧和經(jīng)驗，但因為無法達成期望，導(dǎo)致意愿下降D3： 員工對于目標具備相當?shù)募记珊徒?jīng)驗，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動D4： 員工對于目標得心應(yīng)手，充滿自信，動機強烈LEO KOOD1階段員工的需求162。 在這工作不成文的規(guī)定162。 規(guī)范、權(quán)限職責162。經(jīng)常得到有關(guān)工作的反饋162。有機會討論他顧慮的問題162。得到支持和鼓勵去發(fā)展解決問題的技巧162。變化與挑戰(zhàn)162。受信賴你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？163。彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：選擇你的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的162。 告知u 提供細節(jié)內(nèi)容 誰、什么、何時、何處及如何u 角色定義u 以單向溝通為主u 由領(lǐng)導(dǎo)作決定u 細密的監(jiān)管并負責u 一步步的指導(dǎo)u 維持簡單并明確教練行為一（教練行為一（ S1）：高工作）：高工作 /低關(guān)系低關(guān)系有效的162。 建立 Establishing無效的無效的? 苛求苛求 Demanding? 貶低貶低 Demeaning? 專橫專橫 Dominating? 批評批評 Attacking教練行為二（教練行為二（ S2）：高工作）：高工作 /高關(guān)系高關(guān)系162。 澄清 Clarifying162。 鼓勵 Encouraging162。 授權(quán) Delegating162。? A 指導(dǎo)下屬按標準步驟完成工作。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：? 狀況狀況 2：： 你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。? D 強調(diào)工作完成的重要性及期限。? B 讓他們自行處理。? A 讓他們來共同參與變革，并適當提供意見。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：? 狀況狀況 5：： 你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。? D 讓他們自己設(shè)定目標，并予以支持。? C 盡量不去干擾他們。? B 認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。? A 順其自然，由他們自己去完成工作。LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例