【文章內(nèi)容簡介】 A（ Refined EVA）指標(biāo)， REVA強調(diào)以市場價值替代賬面價值基礎(chǔ)計算 EVA，即計算市場增加值（ Market Value Added，簡稱為MVA）。 市場增加值（ MVA）（續(xù)）? 市場增加值（ Market Value Added， MVA）就是一家上市公司的股票市場價值與這家公司的股票與債務(wù)調(diào)整后的帳面價值之間的差額。 簡而言之， 市場增加值就是公司所有資本通過股市累計為其投資者創(chuàng)造的財富， 也即公司市值與累計資本投入之間的差額。換句話說，市場增加值是企業(yè)變現(xiàn)價值與原投入資本之間的差額，它直接表明了一家企業(yè)累計為股東創(chuàng)造了多少財富。 股票價格與 MVA? 市場價值增加值（ Market Value Added, MVA）的計算公式為 MVA=市場價值 總資本投入債務(wù)的市場價值 +股票的市場價值衡量一公司業(yè)績最終的經(jīng)濟指標(biāo)是什么？n 股價高企市值？? 股票快速升值？ !? 股價相對于帳面資產(chǎn)的溢價總市值投入資本MVA大比拼MVA Winnersn CocaCola $n Microsoft n Intel n Merck n Phillip Morris n Proctor Gamble n Exxon n Johnson Johnson n Chase Manhattan n Pfizer MVA Losersn ITT ($)n General Motors ()n Loews ()n American Express ()n Ford Motor Company ()n Travelers Group ()n RJR Nabisco ()n PGE ()n Phillips Electronics ()n Digital Equipment ()總市值 $投入資本 MVA $總市值 $投入資本 MVA ($)觀點 : 可口可樂和通用汽車市值相當(dāng)，但通用汽車投入資本比可口可樂高了 2023億在過去 5年中，可口可樂創(chuàng)造了 730億美元的溢價，而通用汽車是 830億美元。通用汽車和墨克制藥公司的比較? 1988年《商業(yè)周刊》按市值的排名中：通用和墨克分別以 250億元的市值位列第 7位；? 通用汽車的股東對公司投入了 450億美元的資本，而默克制藥的股東對公司投入的資本僅有 50億美元，但他們的市值都是 250億美元左右，從MVA的觀點看，通用汽車實際上損失了 200億美元的股東價值，相反，默克制藥則創(chuàng)造了 200億美元的股東價值，如果按 MVA的大小來確定業(yè)績排名，默克遠(yuǎn)在通用汽車之上。這個分析促使我們思考：股東對企業(yè)的任何一項投資，都希望最終實現(xiàn)的價值比其投入的所有資本要多（這是資本的天生逐利性而決定的），滿足了了這個條件，才是在創(chuàng)造財富，否則就是在毀滅財富。這個分析也使我們思考：通常意義上的企業(yè)規(guī)模（可以用市值來表示），利潤已經(jīng)不能滿足分析判定的需要，我們必須找到產(chǎn)生企業(yè)價值的真正原因。 評價 MVA? 從原理上看， MVA是評價股東財富創(chuàng)造的準(zhǔn)確方法，它勝過其他任何方法。? 股票市場并不能真正評價企業(yè)的價值；股票價格不僅受管理業(yè)績的影響，還受股市總水平的影響；非上市公司的市值估計往往是不可靠的；即使是上市公司也只能計算它的整體經(jīng)濟增加值，對于下屬部門和單位無法計算其經(jīng)濟增加值，也就不能用于內(nèi)部業(yè)績評價。 EVA與 MVA? 在理論上， MVA與 EVA之間存在這樣的聯(lián)系：– 市場增加值（ MVA） =未來經(jīng)濟增加值（EVA）的折現(xiàn)值。– 市場增加值（ MVA）直接反映了公司通過股市為股東創(chuàng)造或毀壞了多少財富，它是市場對公司未來獲取經(jīng)濟增加值（ EVA）能力的預(yù)期的反映。 EVA決定 MVAPV CF1Value PV CF3PV CF2PVNOPATC現(xiàn)金流折現(xiàn) CapitalEVA折現(xiàn) PV EVA1PV EVA2PV EVA3PV EVACValueMVAEVA與 MVA– 在越有效的股票市場上，企業(yè)的內(nèi)在價值和市場價值就越吻合，市場增加值就越能反映公司現(xiàn)在和未來獲取經(jīng)濟增加值的能力。換句話說，在越有效的資本市場，兩者的正相關(guān)性越高。 中國上市公司 MVA/EVA的相關(guān)性評價價值模式? 價值模式站在股東的角度來評價企業(yè)的業(yè)績，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵機制有機地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財富。? 盡管價值模式試圖建立一種優(yōu)于財務(wù)模式的業(yè)績評價指標(biāo)，但是，它的評價指標(biāo)主要還是通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計算出來的貨幣量指標(biāo)。由于對非財務(wù)指標(biāo)的考慮不足，價值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程。同時，價值模式也沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。第二節(jié) 戰(zhàn)略模式評價法? 平衡計分卡的產(chǎn)生? 平衡計分卡的評價內(nèi)容? 平衡計分卡的 重大貢獻(xiàn)? 三種評價模式的比較第二節(jié) 戰(zhàn)略模式評價法? 戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。? 相對于財務(wù)模式和價值模式， 戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財務(wù)指標(biāo)。? 典型代表：平衡計分卡（ Balanced Scorecard， BSC）1996年 1/2月號：《 把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石 》1993年 9/10 月號：《 平衡計分卡的實際應(yīng)用 》一、平衡計分卡的產(chǎn)生? 羅伯特 S卡普蘭 ，戴維 P諾頓提出1992年 1/2月號 ：《 平衡計分卡：良好績效的測評體系 》目前財富雜志 1000大約有50% 實行了平衡計分卡或類似指標(biāo)的戰(zhàn)略性績效衡量指標(biāo)法。二、平衡計分卡的評價內(nèi)容? 平衡計分卡從四個方面評價企業(yè) 如何讓豬上樹？告訴豬，它本來就是猴子，給豬美好愿景，簡稱愿景激勵 （一）平衡計分卡 — 財務(wù)? 財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。? 典型的財務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。 （二）平衡計分卡 — 顧客? 顧客所關(guān)心的事情有：時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)、成本。? 平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與顧客有關(guān)的因素。? 典型的指標(biāo)包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額等。（三）平衡計分卡 — 內(nèi)部經(jīng)營過程? 戰(zhàn)略管理以顧客為導(dǎo)向，優(yōu)異的顧客績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。? 典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。 （四）平衡計分卡 — 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新? 公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。? 典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。? 因果關(guān)系鏈? 財 務(wù) 資本報酬率 /經(jīng)濟附加值? （我們怎樣滿足股東？）? 客 戶 客戶忠誠? （顧客如何看我們？）? 按時支付? 內(nèi)部經(jīng)營過程 高的產(chǎn)品質(zhì)量過程和短的周轉(zhuǎn)時間 ? （我們必須擅長什么？）? 學(xué)習(xí)與成長 員工的技術(shù) ? （我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？）三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? “五大平衡 ”– 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。– 企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡– 結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡– 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡– 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡 “一種戰(zhàn)略平衡計卡制度不僅來源于公司的戰(zhàn)略，反過來也應(yīng)反映出公司的戰(zhàn)略，實行戰(zhàn)略平衡計分卡制度的企業(yè)不能只看到戰(zhàn)略平衡計分卡的表面現(xiàn)象，更應(yīng)看到它的實質(zhì)，看到戰(zhàn)略平衡計分卡的目標(biāo)和衡量手段背后的公司戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略平衡計分卡制度表現(xiàn)出足夠的透明，則足可以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽讟I(yè)績評估手段。 ” 卡普蘭三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? 以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到 1997年，美國財富500強企業(yè)已有 60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在 20世紀(jì) 90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面， BSC在 20世紀(jì) 90年代初提出，到了 1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（ The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。 三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? 成功案例● 美孚石油（ Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部 —— 于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。 1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（ 1995～ 1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? 成功案例● 信諾保險集團（ CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部 —— 于 1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。 1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。 三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? 成功案例　 　 ● Brown Root能源服務(wù)集團（ Brown Root Energy Services） Rockwater分公司 ——1993 年，該分公司總裁為管理團隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。 1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 三、平衡計分卡的重大貢獻(xiàn)? 成功案例　 　 ● 漢華銀行（ Chemical Retail Bank）（現(xiàn)在的漢華大通） —— 平衡計分卡于 1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。 3年