【正文】 內(nèi)，其獲利率增長了 20% 。三、平衡計(jì)分卡的重大貢獻(xiàn)? 成功案例　 　 ● 中石油華北油田 —— 平衡計(jì)分卡于2023年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計(jì)分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。 1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了 12% 。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： ? 　?。?1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 ? 　　（ 2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （ 1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； （ 2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； （ 3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)； （ 4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； （ 5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； （ 6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； （ 7）通過實(shí)施 BSC，提高組織整體管理水平。 四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? ? 　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略 。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿 。中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。 四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 　　 ? 　　平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 　　 ? 　　　指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照 Kap－ klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是 2025個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度 5個(gè)，客戶角度 5個(gè)，內(nèi)部流程角度 810個(gè)，學(xué)習(xí)與成長角度 5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 　　 要對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià) ,就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素 ,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題。更使問題復(fù)雜的是 ,不但要在不同層面之間分配權(quán)重 ,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同 ,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒有說明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 　 ? 　　　尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化 ,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績的時(shí)候，無可避免得帶有主觀的因素。 四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)? 　　 ? 　　平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門 ,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后 ,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá) 15～ 20個(gè) ,在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要 36個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間。 案例： ECI公司的平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法? 財(cái)務(wù)角度 顧客角度? 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)? 生存 現(xiàn)金流 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占的? 成功 各分部的季度銷售 百分比? 增長率和經(jīng)營收入 供貨反應(yīng)靈敏 按時(shí)交貨率? 繁榮 市場份額增加額和 （由顧客評(píng)定）? 權(quán)益報(bào)酬率 優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額? 顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的數(shù)量 ECI公司的平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法? 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度? 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo) 技術(shù)能力 相對(duì)于競爭的 技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品 生產(chǎn)規(guī)律 所需時(shí)間 制造水平 循環(huán)周期單位 制造過程中的 產(chǎn)品成熟過程? 的卓越 成本報(bào)酬率 學(xué)習(xí) 所需時(shí)間 設(shè)計(jì)能力 硅片效率 產(chǎn)品重心 占銷售額 8% 的 工程效率 產(chǎn)品所占百分比 新產(chǎn)品 相對(duì)于計(jì)劃的 產(chǎn)品上市時(shí)間 相對(duì)競爭對(duì)手的 引入 實(shí)際引入進(jìn)度 新產(chǎn)品引入平衡計(jì)分卡的應(yīng)用? 金碟公司的平衡計(jì)分卡金蝶的戰(zhàn)略金蝶新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴至上能力為先快速反應(yīng)金蝶的戰(zhàn)略 四、三種評(píng)價(jià)模式的比較項(xiàng)目 財(cái)務(wù)模式 價(jià)值模式 戰(zhàn)略模式 產(chǎn)生時(shí)間 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 50年代 20世紀(jì) 80年代 目標(biāo)導(dǎo)向 利潤最大化 股東財(cái)富最大化 企業(yè)價(jià)值最大化 （利益相關(guān)者價(jià)值最大化）評(píng)價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 會(huì)計(jì)基礎(chǔ) ROI、 ROE 修正的財(cái)務(wù)指標(biāo) 市場基礎(chǔ) MVA、 EVA 多維業(yè)績指標(biāo) 利益相關(guān)者基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 長期計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn) 競爭標(biāo)準(zhǔn) 控制導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 激勵(lì)導(dǎo)向 短期激勵(lì) 長期激勵(lì) 長期激勵(lì) 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)? 責(zé)任中心的概念– 責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人則被賦予一定的權(quán)力以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。? 三種責(zé)任中心：– 成本中心– 利潤中心– 投資中心責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心 責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負(fù)責(zé)的責(zé)任中心 責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資均要負(fù)責(zé)的責(zé)任中心 責(zé)任中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)? 為不同責(zé)任中心制定業(yè)績指標(biāo)；評(píng)價(jià)不同責(zé)任中心的業(yè)績；做出業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告。? 主要以財(cái)務(wù)模式為主成本中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)? 標(biāo)準(zhǔn)成本中心– 標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預(yù)計(jì)的成本中心。? 費(fèi)用中心– 費(fèi)用中心則是指那些工作成果不是明確的實(shí)物，無法有效計(jì)量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的成本中心。 考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本 考核指標(biāo)通常是費(fèi)用預(yù)算來 利潤中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)? 利潤指標(biāo)– 貢獻(xiàn)毛益– 可控貢獻(xiàn)毛益– 部門貢獻(xiàn)毛益– 稅前部門利潤部門收入 部門變動(dòng)成本貢獻(xiàn)毛益 部門可控固定成本可控貢獻(xiàn)毛益 部門不可控固定成本部門貢獻(xiàn)毛益 部門承擔(dān)管理費(fèi)用投資中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)? 投資報(bào)酬率? 剩余收益? 現(xiàn)金回收率 ? 剩余現(xiàn)金流量營業(yè)現(xiàn)金流入－部門資產(chǎn) 資金成本率 =部門利潤－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門利潤－部門資產(chǎn) 資金成本率 =部門稅前利潤 /部門資產(chǎn)總額=部門營業(yè)現(xiàn)金流量/部門總資產(chǎn)思考與討論 ? 從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，分角色討論業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方案，設(shè)計(jì)出一套行之有效、可以落到實(shí)處的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系（可以用平衡計(jì)分卡法）? 從企業(yè)外部人角度，比如從基金公司的角度， 假設(shè)場景對(duì)某公司的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)（可以用財(cái)務(wù)模式中的綜合評(píng)價(jià)方法，或者價(jià)值模式，從不同方面進(jìn)行分析）練習(xí)題 一、單選題? 1. 采用經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系能夠促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)趨向（ ）。? A. 利潤最大化 B. 股東財(cái)富最大化 ? C. 企業(yè)價(jià)值最大化 D. 利益相關(guān)者價(jià)值最大化? 2．位于杜邦比率分析體系中金字塔頂端的財(cái)務(wù)比率是（ ）。? A. 權(quán)益報(bào)酬率 B. 銷售利潤率? C. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D. 總資產(chǎn)報(bào)酬率? 3．采用經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系能夠促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)趨向（ ）。? A. 利潤最大化 B. 股東財(cái)富最大化 ? C. 企業(yè)價(jià)值最大化