供應鏈運作的協(xié)調管理培訓課件(編輯修改稿)
2025-02-06 15:49 本頁面
【文章內容簡介】 Hockeystick現(xiàn)象實例 050000100000150000202300250000300000128 225 325 422 520 617 715 812 99 107 114 122 12302023 2023圖 32 202 2023年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖 35 Hockeystick產(chǎn)生的原因 ? 公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象 ? 總量折扣 (Volume discounts) 的價格政策 36 Hockeystick現(xiàn)象對公司營運的影響 ? 使公司的庫存費用比需求均衡時高很多 ? 公司增加更多的加班和物流費用 ? 工作人員的差錯率增加 ? 公司的服務水平顯著降低 ? 增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經(jīng)營風險 ? 對公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利 37 三、雙重邊際效應 ? 現(xiàn)象 ? “雙重邊際效應（ Double marginalization）”是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本。 ? 產(chǎn)生原因 ? 企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致 38 四、物料齊套比率差的現(xiàn)象 ? 分布式的供應商供應模式 ? 分散運作、投資巨大而且后期運營管理成本非常高，不利于供應鏈整體績效的提高和競爭力的提升。 ? 容易出現(xiàn)一個供應商的零件到達了制造商處，而另一個供應商的零件延誤，這時會給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至會延遲訂單交付。 39 緩解“ Hockeystick”現(xiàn)象的方法 ? 采用總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結合的方式 ? 對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進貨行為產(chǎn)生對沖 ? 延長考核周期可以減少 Hockeystick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率 ? 縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度 ? 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法 ，盡可能讓折扣點與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高 40 緩解物料齊套比率差的方法 ? 變分散運作管理為整合管理 ? 設置集配中心 41 供應鏈的激勵機制 ? 一、供應鏈激勵問題的提出 ? 傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題 制造商 零售商 消費者 批 發(fā) 價 圖 53 由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈 42 需求量（件） 需求概率密度 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 表 31 市場需求概率分布 43 ? 制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按 135元 /件批發(fā)給零售商； ? 該產(chǎn)品的市場零售價格為 200元 /件； ? 如果零售商訂貨過多，每一個沒有賣出去的產(chǎn)品只能按 10元 /件殘值價格處理掉； ? 制造商的生產(chǎn)成本為 50元 /件。 44 ? 這種批發(fā)交易機制只能保證供應鏈上游企業(yè)的利益，風險都集中到了零售環(huán)節(jié)； ? 零售商為了保證自己的利益，在向制造商訂貨時，按照最有利于自己的訂貨策略發(fā)出訂單。 ? 如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是 65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是125元，期望風險大于期望收益。零售商會把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動。 45 ? 本例中平均需求量是 809件，而使期望利潤最大時的最優(yōu)訂貨量是 749件 ? 期望利潤最大時的訂貨量不一定等于平均需求 ? 最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關系？ ? 這 取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較 。如果多訂一件產(chǎn)品，沒有銷售出去的成本大于銷售出去所得的利潤，那么最優(yōu)訂貨（生產(chǎn)）量一般小于平均需求。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。 ? 本例中邊際成本 125邊際利潤 65 46 傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的供應鏈收益示意圖 零售商 制造商 供應鏈 ￥ 50,000 ￥ 30,000 ￥ 10,000 ￥ 10,000 ￥ 30,000 ￥ 50,000 ￥ 70,000 ￥ 90,000 ￥ 110,000 ￥ 130,000 ￥ 150,000 400 600 800 1000 1200 1400 1600 訂貨量 期望利潤 47 ? 在前面的例子中，零售商要承擔當庫存量超過銷售量的所有風險，而制造商則不需要承擔這種風險。 ? 由于制造商不承擔風險，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因為巨大的財務風險會控制訂單數(shù)量。當然，因為零售商控制訂單數(shù)量，所以缺貨發(fā)生概率將會明顯增加。 ? 如果制造商愿意并能夠同零售商分擔風險，對于零售商來說訂購更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤。 ? 這導致了允許風險分擔的各種供應合同。 48 二、供應契約 ? 供應契約（ Supply Contracts） ? 是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。 49 ? 仍以上面的例子為討論對象。假如制造商向零售商提出了一個激勵機制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以 80元 /件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。 ? 零售商多訂一件產(chǎn)品并銷售出去的話其收益為65元，多訂一件產(chǎn)品沒有銷售出去的話損失為55元，期望收益大于期望損失。零售商會把訂貨的決策向增加一件的方向傾斜。 ? 整個供應鏈的收益增加。 三、基于供應契約的激勵模式 50 三、基于供應契約的激勵模式 圖 34 回購契約下的供應鏈收益 165。10,000 165。10,000 165。30,000 165。50,000 165。70,000 165。90,000 165。110,000 165。130,000 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 訂貨量 期望利潤 51 供應契約 ? 一、供應契約的參數(shù) ? 以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1