【文章內(nèi)容簡介】 再造的主要方式 ? 簡化產(chǎn)品設計（利用計算機輔助設計技術(shù)，減少零部件，零部件標準化、通用化，采用“易于制造”的設計方式）。 ? 削減產(chǎn)品或服務的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務。 ? 采用敏捷的生產(chǎn)流程（計算輔助設計和制造，兼容低成本、高效率和產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng)）。 ? 尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件。 價值鏈再造 ? 對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式 ? 采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。 ? 將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本。 ? 改變“針對每一個人”的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務上，以滿足目標顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加。再造核心業(yè)務流程，合并某些業(yè)務活動，去除低附加值的的活動和冗員。 ? 利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。 價值鏈再造 ? 創(chuàng)造全新的價值鏈活動結(jié)構(gòu)，取得巨大的成本優(yōu)勢。 ? 如， Hallmark公司和美國賀卡公司設計并銷售一種軟件，用戶可以利用這種軟件在網(wǎng)上選擇或設計賀卡，輸入收卡人的姓名和地址，點擊“訂貨”圖標，定單即送達公司，公司將賀卡打印出來用普通郵件，或者直接用電子郵件在指定的時間寄給指定的收件人。寄件人如果愿意的話可以一次選好全年要寄送的所有賀卡，并可隨時查詢郵寄結(jié)果。這種電子價值鏈徹底改變了賀卡設計、生產(chǎn)、配送、銷售和遞送的方式，同時也是一種低成本的運作模式。 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。共用有形資產(chǎn) /無形資產(chǎn)； 、縱向一體化； ? ： ? 避免利用市場的成本； ? 回避了有較強價格談判能力的合作伙伴 ? 聯(lián)合作業(yè)帶來的經(jīng)濟性。 ? ： ? 喪失靈活性； ? 內(nèi)部缺乏動力、壓力； ? 提高退出障礙。 。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。先進入 /后進入，與經(jīng)濟周期、經(jīng)濟背景有關(guān)。 ：如地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 （以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動因素） 內(nèi)部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 ? ，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。 ? ： ? 控制規(guī)模經(jīng)濟 ? 控制生產(chǎn)能力利用模式 ? 控制學習效應：設計合理的制度 ? 控制聯(lián)系，控制關(guān)系 ? ： ? 防止成本優(yōu)勢戰(zhàn)略影響企業(yè)特色； ? 制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時還應注意其他成本； ? 防止忽視內(nèi)部價值鏈各種聯(lián)系組合的應用； ? 防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟。 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結(jié)構(gòu) 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術(shù) * 技術(shù)投入以降低與制造過程相關(guān)的成本 * 發(fā)現(xiàn)最低價格 （有認可質(zhì)量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經(jīng)常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 * 將供應商 * 規(guī)模經(jīng)濟的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產(chǎn)品安裝有 產(chǎn)品與企 規(guī)模生產(chǎn) 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產(chǎn)過 * 低成本學習曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍 以降低經(jīng)常 程相聯(lián)的 * 體現(xiàn)效率和規(guī)模 的運輸方式 * 能形成足夠 的、嚴重 系統(tǒng) 生產(chǎn)設備 銷售量的產(chǎn) 的修復 潤 品定價 進貨后勤 生產(chǎn)與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 成本領先的價值 ? 成本領先與進入威脅 ? 通過創(chuàng)造基于成本的進入障礙，來減少新進入者的威脅 ? 成本領先和現(xiàn)有競爭的威脅：定價戰(zhàn)略 ? 定在與高成本的競爭對手價格同樣的水平上，獲得高于正常的經(jīng)濟利潤而競爭對手為正常的：更大的利潤率，犧牲了其應有的市場份額和銷售量 ? 定在稍低于競爭對手的價格水平上，市場份額會迅速增加：可顯著增加市場份額和銷售量，代價是利潤率下降 ? 對這成本領先兩種定價戰(zhàn)略的選擇，是由其他競爭企業(yè)回應成本領先者成本優(yōu)勢的能力決定的 ? 可能反應對成本領先者非常不利，定價一致水平上，犧牲一些市場份額去獲取更高的利潤率，盡量減少信息的釋放 ? 競爭對手可能的反應不會威脅到成本領先者，定價略低于競爭對手的水平 ? 只有成本領先者才可以選擇這些定價戰(zhàn)略 成本領先的價值 ? 成本領先和替代品的威脅 ? 成本領先者有能力確保其產(chǎn)品或服務比替代品更有吸引力。將其價格維持在一個較低水平，以此來回應替代品的威脅，同時仍可攢取正常的或高于正常水平的經(jīng)濟利潤 ? 成本領先和供應商的威脅 ? 低成本公司比高成本公司擁有更大的彈性，來消化這些高成本的投入品 ? 以高產(chǎn)出水平和規(guī)模經(jīng)濟為基礎的成本領先者也可以減少供應商的威脅，采購量大，影響供應商的銷售，大宗買單，價格折扣 成本領先的價值 ? 成本領先和買方的威脅 ? 買方的威脅會減少成本領先者的收入，但仍可使成本領先者獲得正常或高于正常水平的收益，這些公司也有能力消化、吸收掉由提高品質(zhì)或者服務而帶來的成本增加，相對于競爭對手，仍具競爭優(yōu)勢 ? 成本領先者能夠阻止買方采取后向一體化，買方通常無法獲得與現(xiàn)行成本領先者一樣低的成本 ? 如果成本領先者是以較大的產(chǎn)量為基礎的，可以有效應對買方的威脅。買方可能僅僅依賴于少數(shù)幾家企業(yè)供應他們所需的產(chǎn)品或服務，依賴降低了買方威脅賣方的意愿 實現(xiàn)成本領先的途徑 ? 控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式） 更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 ? 重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式） 改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 ? 控制成本驅(qū)動因素 ? 重組價值鏈 ? 積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。 成本領先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 成本領先戰(zhàn)略的形成 ? (初步方案 ) 活動一 活動二 活動三，等等。 驅(qū)動因素一 改進措施 驅(qū)動因素二 改進措施 ? ? 成本領先戰(zhàn)略的適用性 ? 。 ? ，使購買者對價格的差異特別敏感。 ? 。 ? 。 ? 。 成本領先戰(zhàn)略實施的時機與條件 企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，就必須使自己的價值鏈的累積成本低于競爭對手的累積成本。 通?？梢酝ㄟ^兩個途徑達到這一目的：一是要更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地開展內(nèi)部價值鏈活動； 二是要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境： （ 1）市場完全競爭（ 2）標準化的產(chǎn)品（ 3）顧客需求相同（ 4）價格彈性高 成功獲得低成本領導地位的關(guān)鍵因素 。 能力 成本領先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導致設備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) —— 如采購， ? 無意中的交叉補貼。 ? 被模仿。 成本領先戰(zhàn)略存在的弱點 如果競爭對手的競爭能力過強，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)就有可能處于不利的地位。 具體講： ⒈競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法。 ⒉競爭對手采取模仿的方法。 ⒊顧客需求的改變。 思考題：企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略應從哪些方面考慮降低成本？ 研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務 ……. 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 成本領導者的生產(chǎn)設備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 ? 過于強調(diào)削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔心 ? 仿效成為成本領先戰(zhàn)略的風險 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 出于效率和成本的考慮，成本領先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。 ? 成本領先戰(zhàn)略內(nèi)在地具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。 ? 如果這種共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風險。 ? 但是，當情況并非如此之時，過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領域，可能產(chǎn)生嚴重問題。 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 為取得成本領先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)，購買最新的設備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。 ? 由于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步，競爭對手有可能采用更新的技術(shù)，更好的設備，而使企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和設備變得過時。 ? 更麻煩的是，成本領先企業(yè)已投入的巨資使它們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中。 ? 船大掉頭難 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。 ? 成本領先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性；而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。 ? 不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的 成本領先戰(zhàn)略的風險 易于低成本模仿 1 、規(guī)模經(jīng)濟 / 規(guī)模不經(jīng)濟 2 、產(chǎn)能利用率 較難低成本模仿 3 、學習曲線經(jīng)濟 4 、技術(shù)優(yōu)勢 5 、自主政策選擇 難以低成本模仿 6 、投入價格（獨有有利要素渠道） 7 、地理位置 8 、密度經(jīng)濟 9 、時機因素 10 、政府政策 11 、與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 表 4. 5 成本優(yōu)勢來源的可模仿性 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 規(guī)模經(jīng)濟與產(chǎn)能利用率產(chǎn)生成本優(yōu)勢的邏輯是非常明確的，而且通常不建立在歷史，不確定性或社會復雜性的基礎之上，相對易于模仿。 ? 學習曲線經(jīng)濟的取得不僅取決于產(chǎn)量的累積，還取決于一個企業(yè)的學習能力，這與組織文化、制度有密切的聯(lián)系，可能難以模仿。 ? 一般而言，機器設備等技術(shù)硬件往往能在市場上買到，可能易于模仿。但是，如果一個企業(yè)的技術(shù)硬件是專有的，或者取決于一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，就是難以模仿的。 成本領先戰(zhàn)略的風險 ? 如果自主政策選擇只是涉及產(chǎn)品特征，往往易于模仿。但是，如果政策選擇涉及企業(yè)內(nèi)復雜的決策過程，甚至企業(yè)文化，就是難以模仿的。 ? 企業(yè)獨有的有利生產(chǎn)要素渠道通常建立在歷史、不確定性和復雜的社會資源的基礎上，是難以復制的。 ? 有利的地理位置及相關(guān)的密度經(jīng)濟的取得也是如此。 ? 時機把握更是微妙而難以把握的，具有高度的歷史相關(guān)性和不確定性，一般難以模仿。 ? 要得到由政府所帶來的成本優(yōu)勢，往往需要有處理政府關(guān)系的特殊能力，并與歷史有關(guān)，通常難以模仿。 ? 而與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢取決于組織文化、處理企業(yè)內(nèi)部與外部合作關(guān)系等特別能力，一個企業(yè)能夠做到的，其他企業(yè)未必能夠做好，通常非常難以模仿。 成本領先戰(zhàn)略的組織與實施