公司層戰(zhàn)略培訓教材(ppt66頁)(編輯修改稿)
2025-01-30 21:32 本頁面
【文章內容簡介】 合資企業(yè) 相互持股 聯(lián)盟意味著一種超越短期市場交易的關系，其中包括某種合作意圖，旨在從純粹的“現(xiàn)場交易”中不能獲得的某種共同利益；也意味著合作雙方的平等地位，和“合伙”關系。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 一． 邊界模糊 1. 模糊了企業(yè)與市場之間的邊界； 2. 不依賴于某一企業(yè)的治理結構，不是內部交易；也不完全依賴于市場的價格機制，不同于市場交易。 二． 組織松散 1. 動態(tài)、開放體系； 2. 協(xié)商機制 三． 平等合作 1. 一般沒有股權和權力上的控制，只有協(xié)議約束力； 2. 一個重要的特點是“互惠”機制：利益分享和決策上的平等 四． 機動靈活 1. 組建和解散都較為容易 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益 一． 實現(xiàn)技能的互補 1. 縱向互補型 2. 橫向互補型 二． 避免過度競爭 1. 默契壟斷合作 2. 相互克制 三． 應對競爭 1. 出于提高競爭力的需要，在行業(yè)內部需求合作者，以對抗另外一些競爭對手。 2. 不參與結盟的公司將出于不利地位 四． 降低風險 1. 如共同研發(fā)等 聯(lián)盟成功的原則 一． 要選擇并確定合適的聯(lián)盟伙伴 1. 相容：戰(zhàn)略、運營、文化 2. 能力匹配：市場實力、技術水平、生產能力、銷售網絡、核心競爭力、管理者能力等 3. 承諾 ：承諾意識和退出難度 二． 建立信任平等的合作關系 三． 保持聯(lián)盟關系的彈性 四． 堅持競爭的作用 ：競爭性合作 并購的類型 從并購雙方的股權狀況劃分 參股 控股 全面收購 從并購雙方所處的行業(yè)情況 橫向并購 縱向并購 混合并購 從并購的動機 善意并購 惡意并購 從并購的融資方式劃分 杠桿收購 LBO 管理層收購MBO 兼并： 指通過現(xiàn)金、證券或其他形式購買其他企業(yè)的產權，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業(yè)決策控制權的經濟行為。 收購： 指通過購買目標企業(yè)的股票或資產，以獲得對目標企業(yè)本身或資產實行控股權的行為。 并購原因 與并購浪潮 一． 高效率地實現(xiàn)跨越式發(fā)展 二． 降低進入壁壘和發(fā)展風險 三． 實現(xiàn)優(yōu)勢互補的協(xié)同效益 四． 加強對市場的控制能力 五． 增強企業(yè)的國際競爭能力 六． 獲取價值被低估的公司 七． 避稅 并購中存在的問題 一． 整合的困難 二． 對收購對象的評估不夠充分 三． 巨額或超正常水平的債務 四． 難以形成協(xié)同與合力 五． 過分多元化 六． 經理們過度關注收購 七． 公司過分龐大 并購后的整合 一． 戰(zhàn)略整合 二． 業(yè)務整合 三． 制度整合 四． 組織整合 五． 人力資源整合 六． 文化整合 第十章 戰(zhàn)略實施 主要內容 一． 戰(zhàn)略實施框架 二． 戰(zhàn)略實施與公司治理 三． 戰(zhàn)略實施與組織結構 四． 戰(zhàn)略實施與控制 五． 戰(zhàn)略實施與變革 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 行動之前配置資源 行動中配置資源 注重效能 注重效率 思維過程 行動過程 知覺與分析技能 激勵與領導技能 對幾個人進行協(xié)調 對眾多人進行協(xié)調 戰(zhàn)略實施的構成要素 一． 調整組織結構和重新安排人員 二． 強化組織領導與指揮 三． 制定相應的計劃與預算 四． 形成良好的激勵與約束機制 五． 完善企業(yè)文化 六． 建立控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略實施中的領導風格 一． 指揮型 1. 特征：重視戰(zhàn)略制定，發(fā)布命令，強制執(zhí)行型 2. 局限：下屬缺少執(zhí)行動力和創(chuàng)造精神，甚至拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略 二． 變革型 1. 特征：重視戰(zhàn)略實施，重視執(zhí)行中的變革，較困難復雜戰(zhàn)略 2. 局限：自上而下地實施戰(zhàn)略，不利于調動員工積極性 三． 合作型 1. 特征：重視戰(zhàn)略制定與實施責任的分擔與共識 2. 局限：戰(zhàn)略制定的折衷化，合理性降低；討論時間長；基層積極性與創(chuàng)造性仍未能充分發(fā)揮； 四． 文化型 1. 特征：借助文化達成戰(zhàn)略的一致與共識 2. 局限：員工素質要求高，可能犧牲戰(zhàn)略的靈活性； 五． 增長型 1. 特征：重視對員工創(chuàng)造性和積極性的激勵，自下而上的推動戰(zhàn)略執(zhí)行；各單位擁有比較大的戰(zhàn)略決定權。 2. 局限：僅只適用于多元化經營或變化較大行業(yè)中的大型企業(yè)。 公司治理結構 一． 企業(yè)針對所有者和高層管理者建立的一種 委托代理關系 二． 公司治理結構：所有者 （托管） 、董事會 （決策） 、高層管理者 （授權經營） 三者組成的一種組織結構。 三． 決定和控制一個組織的各種利益相關者之間的關系，其核心在于尋求一種 保證戰(zhàn)略決策有效性 的方式 四． 有效的治理結構有助于 保證總經理按照出資者的要求采取行動 治理機制 一． 內部治理機制 1. 所有權集中程度 一般來說，所有權集中程度越高，企業(yè)的多元化程度就越低，經理人做出使股東利益最大化的戰(zhàn)略決策的可能性就越大。 2. 董事會 內部董事、相關外部董事、獨立董事 3. 執(zhí)行官報酬 二． 外部治理機制 1. 公司治理
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