【文章內(nèi)容簡介】 責(zé)聯(lián)系主要客戶。 （ 4） M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ①含義 ：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。 ②優(yōu)點(diǎn) ：便于企業(yè)的持續(xù)成長；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部；能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。 ③缺點(diǎn)： 管理成本分配困難且?guī)в兄饔^性；事業(yè)部之間經(jīng)常滋生功能失調(diào)性競爭和摩擦；事業(yè)部間部件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格確定比較困難。 （ 5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ①含義： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變 M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 ②優(yōu)點(diǎn)： 降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 ③缺點(diǎn)： 總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。 ④適用范圍： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。 【例題 多選題】（ 2023年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。 、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) ACD （ 6）矩陣制組織結(jié)構(gòu) ①含義 ：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣， 其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。 ②優(yōu)點(diǎn) ：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ③缺點(diǎn) ：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。 ④適用范圍 ：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜 /動態(tài)環(huán)境。 （ 7） H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)） 控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實(shí)體集合的 母子體制 ，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企業(yè) /控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的 獨(dú)立性 。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。 （ 8） 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ①“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)” “國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。此時，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。 國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。 ②“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)” 多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。 “全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。 通常，當(dāng)?shù)厍闆r對消費(fèi)者需求影響越大，國家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。 從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時是難以承受的。 ③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)” 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的 產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 ,一些活動會被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進(jìn)行，如研制開發(fā)活動。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū)。 在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營并沒有太大的自主權(quán)，它們只是全球組織中的一個組成部分，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配，就由母公司管理整個國際市場的營銷。 從優(yōu)勢的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)