【正文】 單選題】（ ）適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。 只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。 成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng) 從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié) 構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列 從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) 【例題 （ 2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段） 隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開： （ 1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。下屬公司對(duì)本地產(chǎn)品有絕對(duì)的控制權(quán)，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。 ③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)” 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”?？毓善髽I(yè) /控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的 獨(dú)立性 。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（ ）。 （ 5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ①含義： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。 缺點(diǎn) ：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡(jiǎn)單 /靜態(tài)環(huán)境 。 （ 2）職能制組織結(jié)構(gòu) ①含義： 職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)，即 U型結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。指揮鏈越長(zhǎng)，溝通越困難，會(huì)使管理沒有彈性。 分權(quán)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn) （ 2）中層管理人員人數(shù) 企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí)，要根據(jù)自己的實(shí)際情況。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立； （ 3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 管理層次和管理幅度 管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。 （二）整合 整合 是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。 通過把工作分化成較小的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù) ， 使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作 。 它可以平衡企業(yè)組織內(nèi) 專業(yè)化與 整合 兩個(gè)方面的要求 ， 運(yùn)用 集權(quán) 和 分權(quán) 的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制 。 專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度 。 縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為 職權(quán)線 。 手段 ABCD 二 、 縱橫向分工結(jié)構(gòu) （ 一 ） 縱向分工結(jié)構(gòu) 縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)?管理層次 和正確的控制幅度 ，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。但是，在某些方面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說，如果管理幅度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。 ②分權(quán)。這樣，也會(huì)曾加管理的費(fèi)用。多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（ ）。 ③缺點(diǎn) ：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 ②優(yōu)點(diǎn)： 1)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2)有利于培養(yǎng)職能專家； 3)有利于提高工作效率； 4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。 ②類型： 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。 （ 4） M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ①含義 ：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。 ④適用范圍： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 ③缺點(diǎn) ：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。 從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動(dòng)密集型的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。換句話說，下屬公司可在某些