【正文】 念。 在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立； （ 3）容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 集權(quán)決策的缺點： 1) 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求； 2) 由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長； 3) 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 分權(quán)型結(jié)構(gòu)的缺點： 集權(quán)決策的優(yōu)點 （ 2）中層管理人員人數(shù) 企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據(jù)自己的實際情況。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。指揮鏈越長，溝通越困難，會使管理沒有彈性。 【例題 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。 ②優(yōu)點 ：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。 （ 2）職能制組織結(jié)構(gòu) ①含義： 職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)，即 U型結(jié)構(gòu)。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單 /靜態(tài)環(huán)境 。 根據(jù)業(yè)務(wù) 按產(chǎn)品 、 服務(wù) 、 客戶 、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部 ， 公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé) ， 使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來 ， 集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策 ， 并監(jiān)督 、 協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效 。 缺點 ：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責(zé)聯(lián)系主要客戶。 （ 5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ①含義： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。 ③缺點： 總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（ ）。 ②優(yōu)點 ：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)?？毓善髽I(yè) /控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的 獨立性 。此時，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。 ③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)” 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下 ,一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發(fā)活動。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。 ④“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)” 跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。下屬公司對本地產(chǎn)品有絕對的控制權(quán)，對某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。單選題】（ 2023年） 甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進行管理和考核。 【例題 錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開： （ 1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時間過程。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。 （ 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段） 隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。在這種情況下， 企業(yè)應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場 從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié) 構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列 從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) 【例題 防御型組織常采用 競爭性定價 或 高質(zhì)量產(chǎn)品 等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。 防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端。 成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。 反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。 只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè) 。單選題】（ ）適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱