【正文】 地區(qū)起類似國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的作用， 而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司（以下簡(jiǎn)稱“乙公司”），甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（ ）。另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。 （ 1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段） 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。 （ 4）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。 防御型組織適合于 較為穩(wěn)定 的產(chǎn)業(yè)。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。 “機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制 【答案】 ABC 謝謝大家 ！ 。 （ 3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。 最大的風(fēng)險(xiǎn)是不能保持戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的必要平衡，結(jié)果是既無效能又無效率。 開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。 防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性（ 開創(chuàng)性問題 ）。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有六種類型： ， 自行調(diào)整 （ 創(chuàng)新型企業(yè) 、 矩陣制結(jié)構(gòu) ） ， 直接控制 （ 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ） （ 職能制結(jié)構(gòu) ） （ 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ） （ 知識(shí) ） 標(biāo)準(zhǔn)化 （ 專業(yè)型企業(yè) ） （ 理想型企業(yè) ） 六種類型的關(guān)系 企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí) ， 只需要相互適應(yīng) 、 自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制；企業(yè)組織擴(kuò)大后需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制工作時(shí) ， 便產(chǎn)生了直接指揮 、 直接控制機(jī)制；當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時(shí) ， 協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時(shí) ， 企業(yè)便需要采用工作成果標(biāo)準(zhǔn)化和技藝 （ 知識(shí) ） 標(biāo)準(zhǔn)化；在工作極其復(fù)雜 、 難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí) ， 企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡(jiǎn)單而又最靈活的協(xié)調(diào)機(jī)制上 。 ／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) A C 【例題 跨國(guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是，隨著時(shí)間的推移，下屬公司越來越對(duì)母公司依賴，母公司與下屬公司的互動(dòng)缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力受到限制。 當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國(guó)成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動(dòng)。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。 （ 8） 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ①“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)” “國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣， 其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。 ②優(yōu)點(diǎn)： 降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 缺點(diǎn)： 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策相分離 。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。 在激勵(lì)方面 ， 扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性 。 （ 3）信息傳遞 企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)： 1) 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； 2) 對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范； 3) 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； 4) 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策； 5) 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 6) 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。在其他條件相同時(shí)， 管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。如果某公司有 8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。 【例題 專門化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部 ， 而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟 ， 每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做 。 （ 一 ） 分工 分工是指企業(yè)為創(chuàng)造