戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)教材(ppt53頁(yè))(已修改)
2025-01-12 13:15 本頁(yè)面
【正文】 第四章 戰(zhàn)略實(shí)施（ 1） 主講教師 方光正教授 金陵科技學(xué)院 商學(xué)院 第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 組織結(jié)構(gòu) 是組織為實(shí)現(xiàn) 共同目標(biāo) 而進(jìn)行的各種分工 和 協(xié)調(diào) 的系統(tǒng) 。 它可以平衡企業(yè)組織內(nèi) 專(zhuān)業(yè)化與 整合 兩個(gè)方面的要求 ， 運(yùn)用 集權(quán) 和 分權(quán) 的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制 。 不同產(chǎn)業(yè) 、 不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的 。 因此 ， 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是 分工 與 整合 。 （ 一 ） 分工 分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式 。 一般來(lái)講 ， 專(zhuān)業(yè)化程度越高 ， 企業(yè)的分工程度就越高 。 專(zhuān)業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度 。 20世紀(jì)初 ， 亨利福特 通過(guò)建立汽車(chē)生產(chǎn)線而富甲天下 ，享譽(yù)全球 。 他的做法是給公司每一位員工分配特定的 、 重復(fù)性的工作 。 通過(guò)把工作分化成較小的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù) ， 使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作 。 福特利用技能相對(duì)有限的員工 ， 每 10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車(chē) 。 福特的經(jīng)驗(yàn)表明 ， 讓員工從事專(zhuān)門(mén)化的工作 ， 他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高 。 專(zhuān)門(mén)化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部 ， 而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟 ， 每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做 。 為了更好地創(chuàng)造效益 ， 企業(yè)在組織上從兩個(gè)方面分工： 管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。 縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱(chēng)之為 職權(quán)線 。 橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門(mén)能夠獲得支持，所以橫向分工是 職能線 。橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。 （二）整合 整合 是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專(zhuān)業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實(shí)行部門(mén)化管理。 分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門(mén)結(jié)合起來(lái)。 【例題 多選題】下列有關(guān)分工和整合的說(shuō)法，正確的有（ ）。 手段 ABCD 二 、 縱橫向分工結(jié)構(gòu) （ 一 ） 縱向分工結(jié)構(gòu) 縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)?管理層次 和正確的控制幅度 ，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。 在縱向分工中，基本有兩種形式：一是 高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu) ；二是 扁平型組織結(jié)構(gòu) 。 （ 1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu) 高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。從實(shí)際管理來(lái)看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為 7個(gè)層次。如果某公司有 8個(gè)管理層次，則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)。 （ 2）扁平型組織結(jié)構(gòu) 扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反應(yīng)市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。 3000名員工的企業(yè)只有 3個(gè)管理層次，則為扁平型組織結(jié)構(gòu)。 管理層次和管理幅度 管理層次也稱(chēng)為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱(chēng)為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)， 管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。 在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果管理幅度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。 管理幅度窄也有其好處，把管理幅度保持在 5～ 6人，管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但管理幅度過(guò)窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)： （ 1）管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加； （ 2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立； （ 3）容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。 （ 1） 集權(quán)與分權(quán) ① 集權(quán) 。 集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力 。 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)： 1) 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； 2) 對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范； 3) 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； 4) 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策； 5) 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 6) 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專(zhuān)業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。 集權(quán)決策的缺點(diǎn)： 1) 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求； 2) 由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)； 3) 對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 ②分權(quán)。 分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門(mén)以及較
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