【正文】 位置 來對企業(yè)的活動和人員進行分類。 ③缺點： 1)橫向協(xié)調(diào)差； 2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧； 3)狹隘的職能觀念； 4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。 ACD （ 二 ） 橫向分工結(jié)構(gòu) （八種） ①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)； ②職能制組織結(jié)構(gòu)； ③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)； ④ M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）； ⑤戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（ SBU)； ⑥ 矩陣制組織結(jié)構(gòu)； ⑦ H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) /控股集團組織結(jié)構(gòu)）； ⑧國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)比較慎重。 分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。 管理幅度窄也有其好處，把管理幅度保持在 5～ 6人，管理者就可以對員工實行嚴(yán)密的控制。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反應(yīng)市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。 在縱向分工中，基本有兩種形式：一是 高長型組織結(jié)構(gòu) ；二是 扁平型組織結(jié)構(gòu) 。 橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是 職能線 。 20世紀(jì)初 ， 亨利福特 通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下 ，享譽全球 。第四章 戰(zhàn)略實施（ 1） 主講教師 方光正教授 金陵科技學(xué)院 商學(xué)院 第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 組織結(jié)構(gòu) 是組織為實現(xiàn) 共同目標(biāo) 而進行的各種分工 和 協(xié)調(diào) 的系統(tǒng) 。 他的做法是給公司每一位員工分配特定的 、 重復(fù)性的工作 。橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。 （ 1）高長型組織結(jié)構(gòu) 高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。 3000名員工的企業(yè)只有 3個管理層次，則為扁平型組織結(jié)構(gòu)。但管理幅度過窄主要有三個缺點： （ 1）管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加； （ 2）使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。 分權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)企業(yè)反應(yīng)能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。 （ 4）協(xié)調(diào)與激勵 企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。 （ 1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線制） ①含義 ：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。 ④適用范圍 ：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 ④ 適用范圍： 職能制組織結(jié)構(gòu)主要 適用于中小型的 、產(chǎn)品品種比較單一 、 生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢 、 外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè) 。 優(yōu)點 ：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。 ③缺點： 管理成本分配困難且?guī)в兄饔^性；事業(yè)部之間經(jīng)常滋生功能失調(diào)性競爭和摩擦；事業(yè)部間部件或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格確定比較困難。多選題】（ 2023年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。 （ 7） H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) /控股集團組織結(jié)構(gòu)） 控股企業(yè) /控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的 母子體制 ，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。 ②“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)” 多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負擔(dān)有時是難以承受的。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。 跨國結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，其本質(zhì)上是一個運作網(wǎng)絡(luò)，多個總部分布在不同國家。多選題】（ 2023年）甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。 錢德勒 在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。 因此，在經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。此時， 企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式 。 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展階段 企業(yè)特征 結(jié)構(gòu)類型 1 簡單的小型企業(yè)。 開創(chuàng)性問題：尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會 。 開創(chuàng)性問題： 尋求新產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。因此， 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。 【例題 【答案】 D 【例題 一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個原因： （ 1）決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。 工程技術(shù)上 ，實施雙重技術(shù)核心。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。單選題】根據(jù)錢德勒的