【正文】 略 通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力 國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場 上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場及物流專家不足 組織、預(yù)算、費用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過完善 作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 ) 具有眾多的人力資源 (42,000 名 ) 具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性 風(fēng)險 (Threats) 構(gòu)成郵寄包裹專門組織 通過實物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實時的追蹤 (Track Trace) 及物流控制 (Command Control) 將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理 以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場 進(jìn)入 shopping mall 配送市場 ePOST 活性化 開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù) 隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加 ( 預(yù)計到 2023 年年平均增加 38% ) 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度 期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展 機會 (Opportunities) 劣勢 (Weakness) 優(yōu)勢 (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素 SO WO WT ST 信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項目（例） SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略 SWOT分析 優(yōu)勢 機會 SO戰(zhàn)略 O1： O2： O3： …… S1： S2： S3： …… P1： P2： …… 通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。 ?保守型。 ?當(dāng)向量出現(xiàn)在 競爭 象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 Why BCG Matrix？ ?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來 ，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。 ?放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 ?維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。 BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU提供高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)能力 ?不強，此時，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。另外，當(dāng)一個企業(yè)擁有競爭者所不具有的競爭能力時，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨特而有價值的資源才能建立起獨特的競爭能力。 ? 4. 難以模仿性。 SBU的設(shè)置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 ?自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy） ? 傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設(shè)計流程的出發(fā)點上。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。 現(xiàn)有直接競爭對手 客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。 ? 進(jìn)入壁壘 ? 進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 SCP分析框架 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī) 變化 國內(nèi) 國際 客戶口味 /生活 方式的轉(zhuǎn)變 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供應(yīng) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 技術(shù)機會 供應(yīng)曲線的形狀 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈 供應(yīng)商討價能力 用戶討價能力 信息市場失效 縱向市場失效 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能變化 擴張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購 /合并 /資產(chǎn)剝離 縱向整合 向前 /向后整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) ?市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。誰可能會是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。如圖所示： 確定利益相關(guān)者的位置 ?權(quán)利 動態(tài)性矩陣 ?圖示列出了一個權(quán)力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。決定替代品競爭壓力大小的因素有： – 替代品的盈利能力 – 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本 需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè) 因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,范圍經(jīng)濟(jì)的效果高 需要形成全球 CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本 ?進(jìn)入障礙 : 高 大量購買傾向以逐步減退 少量購買傾向以確定 服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價格更重要 ?購買者的商談能力 :一般 沒有明顯威脅的代替品 ?代替品的威脅 : 低 ?供應(yīng)商的商談能力 : 弱 因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商 與供應(yīng)商間的長期合同形式多 可以通過與合作社的管理 ,解決質(zhì)量和成本問題 全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù) 產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細(xì)分市場 有它自己的特性 高額的固定費導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場 . 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素 . ?現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭 :一般 ?因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定 ,所以市場定位也很重要 . ?產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務(wù) ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素 結(jié)論 全 球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例） 五力模型 利益相關(guān)者分析 ?利益相關(guān)者分析（ Stakeholder Analysis） ?用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。 ?——價值鏈的發(fā)展 ?價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學(xué)者提出了 基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理 等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面： ?上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價值鏈 ； ?企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了 企業(yè)的價值鏈 ； ?企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著 運營作業(yè)鏈 。 ?在分析一個企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。 PEST分析應(yīng)用的領(lǐng)域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫。 ?（ 4）技術(shù)因素 (Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。 Porter）于 1985年提出來的。 真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同 。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種 ? 聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。 ?3. 雖然細(xì)分市場 A和 B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。 ?3. 類似地，需要正確地對待細(xì)分市場 B中利益相關(guān)者的需要 主要通過信息來滿足。 ?SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟(jì)績效。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。首先，它提供了一個 MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團(tuán)隊能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè) S、C和 P有更完整的理解。 ?競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ?? 年度報告 ?? 競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 ?? 內(nèi)部報紙和雜志。 ?? 公司官員的論文和演講。 ?? 證券分析師。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)行評價： ?（ 1）職能戰(zhàn)略分析。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。 ? Hamel和 Prahalad在 《 企業(yè)核心競爭力 》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 ? 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。在企業(yè)的能力中與“競爭對手相似的或比較容易模仿的”就是 一般的基本能力 ；而“比競爭對手好的或不容易模仿的”能力就是 企業(yè)的核心競爭力 了。 SPACE矩陣 ?戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合 。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務(wù)實力較強。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) ?波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70年代初開發(fā)的。 ?防御型。產(chǎn)業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù) ?實力加以保護(hù)。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 ——財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 ? 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 Hamel和Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 ? 營銷職能 ? 生產(chǎn)職能 ? 研發(fā)職能 ?（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 ? 對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進(jìn)行分析和評價，以便看清在