【文章內(nèi)容簡介】 是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運(yùn)輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等因素 （詳見診斷分析報告） 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)382023 Andersen. All rights 內(nèi)容 優(yōu)勢 不利建議 1– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍C 服務(wù)費(fèi)以一次性計算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評估– 由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對非 核心業(yè)務(wù)的投資– 整體物流成本的浮動性較低– 透過合同把貨損風(fēng)險轉(zhuǎn)到外包商– 不需要過多的協(xié)調(diào)– 過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議 2– 每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍C 服務(wù)費(fèi)以每臺算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制– 物流部統(tǒng)一安排配送計劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時滿足服務(wù)要求– 比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合– 在物流策略的控制力度較高– 對物流管理人員的素質(zhì)要求較高– 需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作q 物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人 ,協(xié)調(diào)機(jī)制q 明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配q 物流部與安泰達(dá)在職能上的分配需要確認(rèn)點(diǎn) 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) （續(xù)）392023 Andersen. All rights 目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)來源 : 廣州方舟市場研究有限公司 三包機(jī)服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌402023 Andersen. All rights 高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本 高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度 , 還是降低服務(wù)成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）412023 Andersen. All rights 服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）422023 Andersen. All rights 提供三包期外的提供三包期外的有償服務(wù)有償服務(wù) 延長三包期限延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價服務(wù)定價主動提供增值主動提供增值服務(wù)服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)? 支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點(diǎn)? 成為科龍家園成員? 為科龍推薦產(chǎn)品及銷售? 區(qū)別對待地延長服務(wù)期限? 實(shí)現(xiàn)個性化銷售? 市場細(xì)分? 不同產(chǎn)品品牌 ,提供不同服務(wù)? 通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求 ,主動提供跟蹤服務(wù)? 顧客滿意度下降? 難以獲得顧客信息 ,建立緊密的顧客關(guān)系? 銷售成本上升? 降低服務(wù)成本 ? 提高顧客滿意度? 建立顧客關(guān)系? 促進(jìn)銷售? 提供個性化服務(wù)? 降低服務(wù)成本? 增加服務(wù)利潤? 獲得顧客信息 ,建立顧客關(guān)系? 服務(wù)成本較高? 服務(wù)成本較高? 提高顧客滿意度及忠誠度? 建立緊密的顧客關(guān)系? 提高品牌重復(fù)購買率? 加強(qiáng)市場競爭力三包期服務(wù)策三包期服務(wù)策略方案略方案被動提供 主動提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)? 空調(diào)免費(fèi)移機(jī)? 免費(fèi)檢修與保養(yǎng)? 提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù)? 海爾、松下、春蘭延長整機(jī)維修到 6年? 主要部件 :35年? 壓縮機(jī) :58年? 8%愿意支付 200元以上? 超過 200元，則有 61%的用戶將放棄維修? 暫無案例 三包機(jī)服務(wù)策略的定位 （續(xù)）432023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成 本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本? ?? ?? ???? 總成本模型442023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤 行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以集團(tuán)為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門 : 領(lǐng)導(dǎo)層 /各部門部長目的 : 了解整個集團(tuán)的成本管理監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計分卡 總成本模型 （續(xù)）452023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以品牌為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門 : 品牌經(jīng)理 ??目的 : ? 了解每個品牌的總體成本構(gòu)成? 把每個品牌作對比? 識別利潤率高的品牌監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）462023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以產(chǎn)品為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門 : 產(chǎn)品經(jīng)理 ??目的 : ? 了解每個產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成? 把每個產(chǎn)品系列作對比? 識別利潤率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）472023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以渠道為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門 : 渠道經(jīng)理 ??目的 : ? 了解個渠道的總體成本構(gòu)成? 把每個渠道的效率作對比? 識別利潤率高的渠道及其 客戶群監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）482023 Andersen. All rights 銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場 驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以顧客群為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門 : 營銷系統(tǒng) /市場拓展經(jīng)理 ??目的 : ? 了解個顧客群的總體成本構(gòu)成? 把顧客群的利潤率作對比? 識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機(jī)制 :? 平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤 行政成本、管理成本 總成本模型 （續(xù)）492023 Andersen. All rights 銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)權(quán) 現(xiàn)狀總部總部總部總部 +分公司總部分公司多數(shù) (使用前審批 )營運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營銷總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離分公司績效考評 銷售任務(wù) 權(quán)責(zé)和績銷考評剝離 分公司的權(quán)責(zé)定位502023 Andersen. All rights 銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)權(quán)營運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源加強(qiáng)計劃的操作性，把任務(wù)和資源計劃具體化完成營銷總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)、品牌、全國） +分公司（全國、區(qū)域）建議總部 (方向、定位、目標(biāo) )+分公司（具體、操作性反饋）目的加強(qiáng)計劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源分公司績效考評 所有責(zé)任范圍的平 衡指標(biāo) 統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績銷考評 分公司的權(quán)責(zé)定位 （續(xù)）512023 Andersen. All rights 目錄項目進(jìn)度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部） 報告簡介 總體問題分析 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析 市場與客戶分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理 市場與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財務(wù)與成本管理522023 Andersen. All rights 報告簡介1. 本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析? 本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告? 與科龍相關(guān)部門的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談? 科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報告2. 我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用安達(dá)信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實(shí)踐，同時參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍的實(shí)際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。3. 本報告是按照安達(dá)信全球最佳實(shí)踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財務(wù)與成本管理。就每個范圍 , 提出科龍目前的主要問題點(diǎn) , 并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進(jìn)一步的分析及提出改進(jìn)建議。532023 Andersen. All rights 總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程542023 Andersen. All rights 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計、實(shí)施和更改? 缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估績效評估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機(jī)制? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績效指標(biāo)，導(dǎo)致