【正文】 R)50LW/BPYKF(R )36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據來源：空調公司技術開發(fā)部 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）192023 Andersen. All rights 數(shù)據來源 :空調公司經營部 分析情況 :216。 從圖中我們可以發(fā)現(xiàn) ,在開發(fā)的新產品中銷售量與生產量的比例小于 50%的占了產品開發(fā)總量的一半 ,新研發(fā)產品的市場成功率相對來說較低 , 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產量銷量產銷量在 20230臺以上的產品屈指可數(shù)202323 Andersen. All rights 繼續(xù) ?成長和利潤項目管理信息技術流程及相應的政策績效考核項目規(guī)劃產品設計與確認 生產/市場驗證產品市場投放和回顧驅動力 保障促成因素 新產品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標和產品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁建議方案建議方案 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）產品設想評估為什么要這樣做 ?167。是不是與戰(zhàn)略一致？167。我們是不是已證明概念的技術可行性？167。我是否有時間和資源來完成任務？167。我是否知道市場的成本是多少？167。我要生產還是要購買？繼續(xù) ? 繼續(xù) ?要如何去做 ?167。 概念是有效的嗎？167。 我的風險是什么？167。 我的時間表是什么？167。 誰能夠勝任開發(fā)？167。 我的 ROI是什么？167。 我將客戶和代理商也考慮在內了嗎？設計可行嗎？167。 我們是不是為生產運行做好了準備？167。 設計與客戶清單匹配嗎？167。 文件都完成了嗎？167。 供應商都準備好了嗎？167。 我們能夠提供服務了嗎？繼續(xù) ? 能夠上市嗎 ?167。 是否達到了客戶的期望值 ?167。 我們的制造能力經過評估了嗎？167。 產品經過質量檢測了嗎？167。 我們是否知道最終成本以及是否能接受？167。 我們是否做過區(qū)域試驗？ 上市成功嗎 ?167。 是否進行了最終的項目回顧？167。 是否對市場認同有響應？167。 根據已有信息我們將如何去做？167。 客戶是否滿意？167。 安裝成功嗎？繼續(xù) ?212023 Andersen. All rights 1. 確定產品的基本規(guī)格2. 制訂產品計劃3. 預測每一個用戶群每月的產品需求量4. 將預測數(shù)轉化為月度生產定單5. 制定定價策略和價格水平6. 確定產量 \收入 ,成本和利潤的預算7. 與銷售部門商討接近用戶的方法 , 保持與銷售部門的聯(lián)絡8. 制定溝通策略組織廣告和銷售推廣9. 組織計劃闡明對市場的研究10. 與技術部門研討產品技術創(chuàng)新11. 與生產部門商討生產能力12. 安排包裝倉儲和產品分銷13. 評估現(xiàn)有的分銷代理處14. 制定控制措施監(jiān)管運行狀況15. 組織年度審核設立 產品管理委員會 和 產品經理 全面負責新產品開發(fā)的過程 ,使產品線的利潤最大化方案一 : 產品經理可以得到充分的授權 , 其職責如下 :限制條件 : 可以勝任上述工作的產品經理難以找到授權產品經理的益處 : 確保產品經理的權利和權威 , 有助于預算監(jiān)控 , 加快開發(fā)進度 , 開發(fā)時間段 , 開發(fā)任務重的項目適合加大對產品經理的授權 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）222023 Andersen. All rights 方案二 : 未經充分授權的產品經理 , 其職責只是充當各部門的協(xié)調員 , 在項目開發(fā)周期長 ,開發(fā)過程難度大的項目 , 可以不對產品經理過多授權限制條件 : 產品經理必須同時聽從本部門主管的指令 , 產品經理與各部門主管之間需要大量的協(xié)調工作 , 影響開發(fā)效率銷售經理廣告合促銷市場調研產品經理 A產品經理 B產品經理 C產品經理 D銷售經理 1 銷售經理 2 銷售經理 3 銷售經理 4貢獻 1 貢獻 2 貢獻 3 貢獻 4貢獻 A貢獻 B貢獻 D貢獻 C=A+B+C+D1+2+3+4 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）232023 Andersen. All rights 方案三 : 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術開發(fā)部移至商品企化科 , 增加工業(yè)造型的市場成功率 ,最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔責任 , 產品上市后 ,外觀問題由營銷本部承擔責任 , 結構質量問題由空調公司承擔責任限制條件 : 空調公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤 ,影響公司現(xiàn)有的成本核算方式 產品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）商品企化科技術開發(fā)部工業(yè)造型設計 工業(yè)造型設計轉移工業(yè)造型方案現(xiàn)在 未來結構 ,電器 ,制冷設計242023 Andersen. All rights 事前控制計劃的制定事中控制計劃的執(zhí)行事后控制績效考核216。制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產品、市場的細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控216。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調216。 在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經理對特殊渠道和直效營銷產生抵觸情緒現(xiàn)狀及風險 三條渠道的沖突252023 Andersen. All rights 營銷本部集 團國內營銷目標國內營銷目標 空調營銷目標空調營銷目標冰箱營銷目標冰箱營銷目標營銷目標的分解特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標直效營銷目標直效營銷目標空調營銷目標空調營銷目標冰箱營銷目標冰箱營銷目標空調空調 特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標空調空調 直效營銷目標直效營銷目標冰箱冰箱 特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標冰箱冰箱 直效營銷目標直效營銷目標營銷系統(tǒng) 三條渠道的沖突（續(xù)）國際營銷目標國際營銷目標262023 Andersen. All rights 培訓招聘渠道管理科 特殊渠道部 直效營銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設置渠道經理，對總體渠道的設計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調各種渠道沖突 三條渠道的沖突（續(xù)）本部272023 Andersen. All rights 績效考核單獨考核各渠道業(yè)績難以合理分配內部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量 利潤率 退貨率 …...…...客戶滿意度 三條渠道的沖突（續(xù)）…...282023 Andersen. All rights 由于整個信息鏈未打通而造成的風險：216。 銷售數(shù)據 : 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預測與決策（凈銷售量 =訂貨量 渠道庫存余量總和）216。 新產品上市 : 信息不足導致新產品上市后產生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失216。 渠道管理 ：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流292023 Andersen. All rights 評估激勵 流程策略? 長短期方案相結合? 短期應從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點– 改進原有的業(yè)務流程 ,支持策略思想的實現(xiàn)– 以流程方式規(guī)范經銷商的合作 建立公平公正的 ,基于流程的評估手段 ,有效防止商業(yè)欺詐 提供差別化的激勵措施 ,保障 流程和評估的有效實施 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）302023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍q策略方向 將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上– 必須 100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息 (必要時需要派駐人員 ,提供基本信息工具等措施 )– 其他零售商等渠道 ,希望通過導購員 ,可以達到 80%的信息覆蓋率– 把經銷商看作企業(yè)組織的延伸 ,在流程設計中規(guī)范他們的參與 ,提高銷售預測準確率 ,減少滯銷退貨損失 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）312023 Andersen. All rights 經銷商提供庫存報告及未來銷售預測信息分公司參考經銷商建議 ,根據自己了解情況做相應的預測，上報營銷本部新產品上市計劃經銷商幫助提供新產品鋪貨進度數(shù)據與經銷商溝通未來新產品上市計劃聽取經銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產品上市營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預測目標經過平衡協(xié)調，達到最終的銷售預測根據領導意見或競爭對手的活動等，對銷售預測做相應的調整 經銷商提供舊型號及受 影響產品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產品銷售預測流程框架 新產品上市流程框架主要價值點：?加強與經銷商的事先溝通?規(guī)定經銷商在何時段提供何種數(shù)據，幫助企業(yè)決策?鼓勵經銷商參與企業(yè)的決策收益：?減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：?整個預測制定過程結合了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預測信息匯總過程?充分利用經銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經銷商作為由下至上銷售預測的起點收益：?增加銷售預測的準確率 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）322023 Andersen. All rights 216。 依據提貨總量（而非真實 “銷售業(yè)績 ”）制定評估標準216。 激勵措施：返利** 返利 =f(年終總銷量，商業(yè)庫存補差 ……)現(xiàn)時評估依據及激勵措施216。 依據流程制定的評估指標（ KPI）庫存數(shù)據的及時性 10%庫存數(shù)據的準確性 10%銷售預測準確性 30%……216。 依據銷售業(yè)績制定的評估指標月度銷售業(yè)績 50%…… 216。 激勵措施： 返利 銷售指導及免費的增值服務 將由經銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經銷商……未來評估依據及激勵措施216。 有利： 利用綜合的 KPI對經銷商進行評估，促進經銷商對科龍營銷策略的全力支持 防止商業(yè)欺詐216。 不利： 管理成本較高 在初期經銷商有可能產生抵觸情緒216。 有利： 管理成本較低216。 不利： 商業(yè)欺詐風險較高 評估準確性難以保證 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）332023 Andersen. All rights 批發(fā)商 零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案 :q通過信息系統(tǒng)的建立和整合 ,達到一級經銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享q建立與經銷商的戰(zhàn)略伙伴關系 ,讓經銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作q實施自動補充存貨策略 幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存 ,戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上q利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng) ,進行實時的客戶追蹤VMIVMI 打通 “ 市場鏈 ” 的信息流 （續(xù)）342023 Andersen. All rights 其它中轉倉中心倉 /周邊倉 中轉倉 客服倉客戶 顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗 在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備 分銷過程的風險（貨、財務）承擔風險分布風險分布352023 Andersen. All rights 分銷過程的風險（貨、財務）承擔（續(xù)）362023 Andersen. All rights 庫存積壓產生原因 :積壓或超標的庫存由多個部門產品產生 , 不能草率地由某一個部門承擔 , 應當由各部部門共同協(xié)商確定承擔的責任和政策 全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理 生產管理 物流運作 客戶服務信息系統(tǒng)財務會計公司掌舵力銷售工藝 /工程預算管理控制不力財務會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負責服務戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率的計劃體系供應商合作不力通用件少 ,新材料的采用增多不準確的銷售預測不合理的銷售目標組織架構設計不良員工培訓不力不平衡的激勵機制生產準備時間長生產批量大生產布局差372023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 ：物流的主要目標以追求客戶服務質量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉倉設置流程分公司向總部提出設立中轉倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉