【正文】 安達信公司二零零一年十二月廣東 科龍電器股份有限公司業(yè)務與信息體系優(yōu)化項目診斷分析階段報告（討論稿）2023 Andersen. All rights 目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）22023 Andersen. All rights 目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）32023 Andersen. All rights 項目進度回顧已完成的工作：254。 完成戰(zhàn)略明晰的研討會254。 完成診斷報告初稿254。 完成信息技術(shù)應急方案254。 完成員工轉(zhuǎn)變準備調(diào)查報告254。 與主要客戶溝通診斷報告的內(nèi)容以及未來流程設計的清單下一步的工作：q 確認戰(zhàn)略明晰報告q 確認工作的主要成果q 與科龍人員確認牽涉的業(yè)務范圍及主要流程的清單q 共同討論流程設計中 的主要障礙q 將來流程設計及手冊編制42023 Andersen. All rights 目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié) 市場與客戶分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理 市場與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務 收款及售后服務 財務與成本管理未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）52023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié)財務與成本管理業(yè)務流程1 2 3 4 5市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6安達信與國際借鑒協(xié)會創(chuàng)會會員（包括多家美國 500強企業(yè)）共同制定的標準流程規(guī)范 把目前科龍的主要問題分類 （選取適用部分）62023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對于 信息需求的溝通和反饋機制不健全 。信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息 沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類 ，信息收集部門難以整合各種信息需求q 現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導致 重復工作q 信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行 差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的 滯后性q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在 不統(tǒng)一市場與客戶分析72023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把 市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合q 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于 項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責 ，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃q 在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中， 缺乏科學的決策體系 ，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險q 新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后 缺乏對項目得失的評估和總結(jié) ，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓的指導，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險q 技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設備準備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理82023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 重視短期利益 ，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標， 忽略利潤率和總成本費用目標q 新拓展的渠道與傳統(tǒng) 渠道產(chǎn)生沖突 ，進而影響科龍的分銷效率q 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機q 在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的 滯銷品的處理 ，由于缺乏滯銷品的詳細數(shù)據(jù)，難以通過總體的計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財務撥備 )q 在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足， 難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略 。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價q 現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負責銷售預測 ,銷售預測目前主要由營銷本部科負責 ，而缺乏一個充分的反饋機制 來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財務、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理92023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 供 應鏈 信息 難 以共享 ?？?龍 缺少一個整合的信息管理系 統(tǒng) 來支持供 應鏈 的信息共享。目前，整個供 應鏈 信息共享程度極低，原材料的采 購 、運 輸 和入 庫 、生 產(chǎn)計 劃的下達和 實 行、成品的收、 發(fā) 、存以及在途 貨 物、批號跟蹤等信息都無法 實時 共享q 缺乏建立 戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系的思想 。目前科 龍 是沒有與供 應 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過簽訂 合 約 或采 購 招 標 來推 動 供 應 商降低成本q 采 購 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開 發(fā) 、 庫 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學性的 貨 品分 類 方法和 庫 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒有制定 統(tǒng) 一、 詳細 的 倉儲 管理準則 供 倉儲 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫 存管理工具及方法。沒有整合的 WMS幫助 庫 存管理人 員 管理整體的原材料、半制成品和 產(chǎn) 成品的 倉儲q 倉庫 操作的效率很低，從 車間 到成品 倉 的同 時 缺少 預 先通知制度，一個 單 據(jù)的收、發(fā)貨 周期很 長 。以 產(chǎn) 品流程 為 例，由 車間給 中心 倉 入 庫 通知開始到 產(chǎn) 品送到成品 倉，最后由中心 倉倉 管 員 把 庫 存數(shù)據(jù) 輸 入 K3系 統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務102023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 售后中心 沒有主 動 與 顧 客建立 緊 密的 顧 客服 務 關(guān)系，同 時 也欠缺 顧 客信息數(shù)據(jù) 庫實現(xiàn) 共享信息平臺，無法 為產(chǎn) 品開 發(fā) 、市 場營銷 提供 顧 客信息支持，自然無法提供個性化的服 務q 產(chǎn) 品的配件供 應 未能 滿 足 維 修需求，通常只能 滿 足 60%左右 ,以致部分 產(chǎn) 品因 為 配件缺 貨 而不能 維 修，被迫要 為顧 客 換 機，同 時 新 產(chǎn) 品推出市 場 后，其配件也不能 夠 及時 到位；另外 產(chǎn) 品 配件的通用性 較 低 ；而中心售后 倉 也 缺乏 進 行配件安全 庫 存量的維護q 網(wǎng)點的 維 修安裝 費 用的 結(jié) 算 時間長 達一個多月以上；另外 對 于網(wǎng)點的培 訓 及技 術(shù) 支持不足，無法 實現(xiàn) 不同網(wǎng)點的有效考核與 監(jiān) 控，并建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 售后中心 鑒 定后的正品及 處 理機退 貨 全部運回 總 公司 進 行 統(tǒng) 一的 質(zhì) 量 檢驗 與分 類 ，導 致 運 輸 成本高，效率低q 分公司 沒有定期及主 動 與 經(jīng)銷 商 進 行 對帳 工作，造成不了解與 調(diào)查經(jīng)銷 商的 結(jié) 算需求， 導 致 經(jīng)銷 商 對 于科 龍 的忠 誠 度及 滿 意度大大降低，同 時 沒有與 經(jīng)銷 商建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 總 公司制定的 財務 制度 未能充分向分公司溝通、 傳 達 或給予統(tǒng)一的培訓 ， 導 致不同部 門 在公司 財務 制度的 實 施 過 程中出 現(xiàn) 不一致的情況，如返利 計 算收款與售后服務112023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 預算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識 ，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細分至各部門 /分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財務預算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務部門 /分公司的認同。如果超支，業(yè)務部門 /分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算q 對于銷售、退貨等財務處理 缺乏統(tǒng)一的財務制度 ,導致出現(xiàn) 帳實不符q 對業(yè)務部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況q 對于服務采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對超預算進行考核 ，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分公司財務與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務與成本管理122023 Andersen. All rights 目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場鏈 ”的信息流 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機的服務策略 總成本模型 分公司的權(quán)責定位附錄 – 診斷分析報告（全部）132023 Andersen. All rights 未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔6. 全面考慮庫存積壓成因7. 客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機的服務策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責定位142023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產(chǎn)品定價整合傳播 技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3 1 0 0 03 1 23 3 33 1 03 1 0 03 2 1 0 0 01 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無關(guān)者營銷本部 財務問題類 1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ”問題類 2：相關(guān)部門缺少溝通和參與問題類 ：相關(guān)部門缺少溝通和參與152023 Andersen. All rights 未來建議 : ，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ” （續(xù)）確定新產(chǎn)品定價整合傳播 技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3 1 1 2 13 1 23 3 33 1 13 1 2 13 2 1 2 2 21 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無關(guān)者營銷本部 財務問題類 2：相關(guān)部門缺少溝通和參與明確各部門的參與程度與承擔的責任162023 Andersen. All rights 目前科龍集團空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設計產(chǎn)品性能 ,電器 ,結(jié)構(gòu)設計產(chǎn)品設計評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評估產(chǎn)品開發(fā)小組職責產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務空調(diào)公司主要職責營銷公司主要職責注 :虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ”產(chǎn)品設計改進172023 Andersen. All rights 導致的風險導致的風險 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “ 開環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）? 過多的低價值開發(fā)項目優(yōu)秀項目未能得到足夠的重視? 開發(fā)質(zhì)量受到影響? 決策依據(jù)不足 ,? 產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高? 極少數(shù)產(chǎn)品成功? 大部分為市場表現(xiàn)平平? 新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無意義 ,? 各部門互相推卸責任? 希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā)? 項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃? 增加產(chǎn)品上市時間19992023年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KF( R )26GW/H(F) KF( R)35GW/H(F)KF( R )23GW/A21KF( R)31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號 ：KC( R)25/CYKC( R)31CYKF( R)46LW/Y(F)KF( R)71LW/C3S(D)1KF( R)120LW/C3S(D)1KF(R )50LW/DY(F)KF(R )70LW/D(F)KF(