【正文】 安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東 科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目診斷分析階段報(bào)告（討論稿）2023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）22023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）32023 Andersen. All rights 項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：254。 完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)254。 完成診斷報(bào)告初稿254。 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案254。 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告254。 與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來(lái)流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：q 確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告q 確認(rèn)工作的主要成果q 與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單q 共同討論流程設(shè)計(jì)中 的主要障礙q 將來(lái)流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制42023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié) 市場(chǎng)與客戶分析 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理 市場(chǎng)與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）52023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國(guó)際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國(guó) 500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范 把目前科龍的主要問(wèn)題分類 （選取適用部分）62023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對(duì)于 信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全 。信息使用部門(mén)對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息 沒(méi)有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類 ，信息收集部門(mén)難以整合各種信息需求q 現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門(mén)，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門(mén)的信息要求，導(dǎo)致 重復(fù)工作q 信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門(mén)、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行 差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫(xiě)，手工作業(yè)易造成信息收集的 滯后性q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在 不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析72023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把 市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合q 目前在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，由于 項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé) ，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃q 在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過(guò)程中， 缺乏科學(xué)的決策體系 ，個(gè)人的意見(jiàn)可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后 缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié) ，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無(wú)法從以往的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 技術(shù)部門(mén)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問(wèn)題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理82023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 重視短期利益 ，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果的綜合考察。目前制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)， 忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)q 新拓展的渠道與傳統(tǒng) 渠道產(chǎn)生沖突 ，進(jìn)而影響科龍的分銷效率q 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)q 在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久的 滯銷品的處理 ，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過(guò)總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備 )q 在具體營(yíng)銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足， 難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略 。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)q 現(xiàn)時(shí)分公司沒(méi)有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè) ,銷售預(yù)測(cè)目前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé) ，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制 來(lái)聽(tīng)取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門(mén)的意見(jiàn)市場(chǎng)與銷售管理92023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 供 應(yīng)鏈 信息 難 以共享 ?？?龍 缺少一個(gè)整合的信息管理系 統(tǒng) 來(lái)支持供 應(yīng)鏈 的信息共享。目前，整個(gè)供 應(yīng)鏈 信息共享程度極低，原材料的采 購(gòu) 、運(yùn) 輸 和入 庫(kù) 、生 產(chǎn)計(jì) 劃的下達(dá)和 實(shí) 行、成品的收、 發(fā) 、存以及在途 貨 物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法 實(shí)時(shí) 共享q 缺乏建立 戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系的思想 。目前科 龍 是沒(méi)有與供 應(yīng) 商互相合作以 尋 求各種方法降低成本的概念，主要是透 過(guò)簽訂 合 約 或采 購(gòu) 招 標(biāo) 來(lái)推 動(dòng) 供 應(yīng) 商降低成本q 采 購(gòu) 與生 產(chǎn) 制造、 產(chǎn) 品開(kāi) 發(fā) 、 庫(kù) 存管理等流程 缺乏有效整合q 缺乏科學(xué)性的 貨 品分 類 方法和 庫(kù) 存 結(jié) 構(gòu) 規(guī) 劃，也 沒(méi)有制定 統(tǒng) 一、 詳細(xì) 的 倉(cāng)儲(chǔ) 管理準(zhǔn)則 供 倉(cāng)儲(chǔ) 管理人 員 遵守q 缺少基本 庫(kù) 存管理工具及方法。沒(méi)有整合的 WMS幫助 庫(kù) 存管理人 員 管理整體的原材料、半制成品和 產(chǎn) 成品的 倉(cāng)儲(chǔ)q 倉(cāng)庫(kù) 操作的效率很低，從 車間 到成品 倉(cāng) 的同 時(shí) 缺少 預(yù) 先通知制度，一個(gè) 單 據(jù)的收、發(fā)貨 周期很 長(zhǎng) 。以 產(chǎn) 品流程 為 例，由 車間給 中心 倉(cāng) 入 庫(kù) 通知開(kāi)始到 產(chǎn) 品送到成品 倉(cāng)，最后由中心 倉(cāng)倉(cāng) 管 員 把 庫(kù) 存數(shù)據(jù) 輸 入 K3系 統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)102023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 售后中心 沒(méi)有主 動(dòng) 與 顧 客建立 緊 密的 顧 客服 務(wù) 關(guān)系，同 時(shí) 也欠缺 顧 客信息數(shù)據(jù) 庫(kù)實(shí)現(xiàn) 共享信息平臺(tái)，無(wú)法 為產(chǎn) 品開(kāi) 發(fā) 、市 場(chǎng)營(yíng)銷 提供 顧 客信息支持，自然無(wú)法提供個(gè)性化的服 務(wù)q 產(chǎn) 品的配件供 應(yīng) 未能 滿 足 維 修需求，通常只能 滿 足 60%左右 ,以致部分 產(chǎn) 品因 為 配件缺 貨 而不能 維 修，被迫要 為顧 客 換 機(jī)，同 時(shí) 新 產(chǎn) 品推出市 場(chǎng) 后，其配件也不能 夠 及時(shí) 到位；另外 產(chǎn) 品 配件的通用性 較 低 ；而中心售后 倉(cāng) 也 缺乏 進(jìn) 行配件安全 庫(kù) 存量的維護(hù)q 網(wǎng)點(diǎn)的 維 修安裝 費(fèi) 用的 結(jié) 算 時(shí)間長(zhǎng) 達(dá)一個(gè)多月以上；另外 對(duì) 于網(wǎng)點(diǎn)的培 訓(xùn) 及技 術(shù) 支持不足，無(wú)法 實(shí)現(xiàn) 不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與 監(jiān) 控，并建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 售后中心 鑒 定后的正品及 處 理機(jī)退 貨 全部運(yùn)回 總 公司 進(jìn) 行 統(tǒng) 一的 質(zhì) 量 檢驗(yàn) 與分 類 ，導(dǎo) 致 運(yùn) 輸 成本高，效率低q 分公司 沒(méi)有定期及主 動(dòng) 與 經(jīng)銷 商 進(jìn) 行 對(duì)帳 工作，造成不了解與 調(diào)查經(jīng)銷 商的 結(jié) 算需求， 導(dǎo) 致 經(jīng)銷 商 對(duì) 于科 龍 的忠 誠(chéng) 度及 滿 意度大大降低，同 時(shí) 沒(méi)有與 經(jīng)銷 商建立 戰(zhàn) 略伙伴關(guān)系q 總 公司制定的 財(cái)務(wù) 制度 未能充分向分公司溝通、 傳 達(dá) 或給予統(tǒng)一的培訓(xùn) ， 導(dǎo) 致不同部 門(mén) 在公司 財(cái)務(wù) 制度的 實(shí) 施 過(guò) 程中出 現(xiàn) 不一致的情況，如返利 計(jì) 算收款與售后服務(wù)112023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 預(yù)算方式欠缺廣泛聽(tīng)取分公司和各部門(mén)意見(jiàn)和共識(shí) ，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒(méi)有細(xì)分至各部門(mén) /分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門(mén) /分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門(mén) /分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度 ,導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實(shí)不符q 對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況q 對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒(méi)有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無(wú)法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理122023 Andersen. All rights 目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “開(kāi)環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流 分銷過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫(kù)存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部）132023 Andersen. All rights 未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問(wèn)題主要問(wèn)題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “開(kāi)環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流5. 分銷過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫(kù)存積壓成因7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位142023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門(mén)承擔(dān)。在實(shí)際工作中，各部門(mén)往往更多考慮自己部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，缺乏整體利益觀念。各部門(mén)之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準(zhǔn)確性。以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的主要決策點(diǎn)為例，部門(mén)角色如下：確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播 技術(shù)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3 1 0 0 03 1 23 3 33 1 03 1 0 03 2 1 0 0 01 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部 財(cái)務(wù)問(wèn)題類 1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ”問(wèn)題類 2：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與問(wèn)題類 ：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與152023 Andersen. All rights 未來(lái)建議 : ，商討確認(rèn)各部門(mén)在各決策點(diǎn)的角色定位和參與程度 4P的 “ 分散 ” 與 “ 整合 ” （續(xù)）確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播 技術(shù)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3 1 1 2 13 1 23 3 33 1 13 1 2 13 2 1 2 2 21 3 23決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部 財(cái)務(wù)問(wèn)題類 2：相關(guān)部門(mén)缺少溝通和參與明確各部門(mén)的參與程度與承擔(dān)的責(zé)任162023 Andersen. All rights 目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能 ,電器 ,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責(zé)營(yíng)銷公司主要職責(zé)注 :虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)172023 Andersen. All rights 導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率的 “ 開(kāi)環(huán) ” 與 “ 閉環(huán) ” （續(xù)）? 過(guò)多的低價(jià)值開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀項(xiàng)目未能得到足夠的重視? 開(kāi)發(fā)質(zhì)量受到影響? 決策依據(jù)不足 ,? 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策質(zhì)量不高? 極少數(shù)產(chǎn)品成功? 大部分為市場(chǎng)表現(xiàn)平平? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的考核變得毫無(wú)意義 ,? 各部門(mén)互相推卸責(zé)任? 希望增加更多的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)? 項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)銷售計(jì)劃? 增加產(chǎn)品上市時(shí)間19992023年度部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)：KF( R )26GW/H(F) KF( R)35GW/H(F)KF( R )23GW/A21KF( R)31GW/A21開(kāi)發(fā)完成后則幾乎沒(méi)有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào) ：KC( R)25/CYKC( R)31CYKF( R)46LW/Y(F)KF( R)71LW/C3S(D)1KF( R)120LW/C3S(D)1KF(R )50LW/DY(F)KF(R )70LW/D(F)KF(