【文章內容簡介】 10 √ √ 技 能： 教育 經驗 智力 體力 40% 12 0 40% 120 40% 16 0 40% 8 0 √ 努力程度： 體力 精神 30% 6 0 30% 1 2 0 √ √ 職 責： 錯誤影響 發(fā)明 / 創(chuàng)新 20% 80 20% 60 ∑ 820 √ √ 圖 5 3 ：職業(yè)評估表 來源： 喬治 T 米爾科維奇和約翰 W 布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 45 3 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 100 200 300 400 500 職位族 職位族 職位族 職位族 職位評價的結果：崗位結構 B建立一個基本技能結構：技能評價 ?基本技能結構是以員工所展示的技能而不是以其所做工作為基礎來支付工資。 ?基本技能方案可分為兩類： ?知識基礎方案將與一項職業(yè)相關的知識深度作為支付工資的基礎（如科學家、教師等）； ?多種技能方案以一名員工從事不同工作的能力（廣度）作為支付工資的基礎（如相關生產職業(yè)）。 ? ：深度。建立在“學識更高的教師能更有效地授課，其價值也更高的假設”上，兩個都是做一份基本相同工作的人，可能得到不同的工資。 ? ：廣度。這種知識是在相關職業(yè)特定的范圍內的知識，如為汽車的傳動系統(tǒng)裝配傳動鏈企業(yè)的裝運工，可依次分為包裝工、裝配工、鉚工。當該公司把工資系統(tǒng)轉為以技能為基礎的工資結構后，這 7種職業(yè)被歸集為三大類操作員。 ? C類操作員是入門級職位，當他能令人滿意地證明自己已經精通了從裝運工到測量員的各種職業(yè)，就有資格接受 B類操作員職業(yè)的訓練。每精通一種職業(yè)，工資就會升一級； ? B類操作員可輪流做其所精通的各種職業(yè)，包括 C類職業(yè)。 ? A類操作員可以做所有的職業(yè)，此外，還可以承擔計劃和領導團隊的職責。 ? 這一結構的優(yōu)勢是勞動力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。 ? 多技能基礎系統(tǒng)中員工可以從事多種職業(yè)，而知識基礎系統(tǒng)中的教師則是通過在同一基礎的知識的深化來加深其技能的深度。 ? ：技能分析。建立一個基本技能結構的過程與建立一個職業(yè)基礎結構一樣，不同的是，這一過程是以技能分析開始的，而不是職業(yè)分析。技能分析的前提是如果能獲得正確的相關工作資料，就需要對各種技能塊進行更高條件的描述、證明和對其價值的公正評價。對報酬進行的技能分析剛剛萌芽。 ? 。技能塊是指完成工作所需要的不同類型的技能，就如同在職業(yè)評價中有一些報酬因素一樣，技能塊應該是：源于所做的工作；集中在開發(fā)高度靈活可變的勞動力；能被有關的投資者所理解和接受。 ? 公司技術員的基本技能塊包括 3個：基礎技能塊，包括材料的質量、安全和一個總的方向；必選塊，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查；任選塊，范圍從計算機的應用到小組領導和一致意見的構建。每一種技能都有一定的分數。 ? 技術員的工資結構有 5個級別，范圍從最初級別每小時 4級別技師每小時 。一個 4級技師能在 1個小房間中完成所有工作。 進入 技術 1 技術 2 技術 3 技術 4 小時工資 必備塊技能 必選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 圖 技術員的基本技能結構 C建立一個基于能力的結構：能力評價 ?基于能力的結構：能力代表了人力資源特征，這是要獲得和保持一個競爭優(yōu)勢所必須具備的條件。用能力來衡量比用技能塊更加普遍。從發(fā)展角度講，能力常常用于管理者和專業(yè)人員的工作，而技能常常被用來評價技術工人和藍領工人的工作。同報酬因素一樣，它們來源于行政領導對這個公司的信念和戰(zhàn)略。實際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價值的最基本因素。一個專家稱能力是“一個公司中的”。 ?實際上并沒有一系列的證據來支持基于職業(yè)的評價方法優(yōu)于基于能力或技能的評價方法。 表 ：職業(yè)評價、基于技能的評價、基于能力的評價三種方法比較 標準 職業(yè)評價 基本技能 基本能力 價值是什么 報酬因素 技能塊 能力 測定價值 因素等級和比重 技能水平 能力水平 轉為工資的機制 反映標準工資結構分數 證書和市場價格 證書和市場價格 優(yōu)點 基于工作績效價值的工資 靈活性、減少勞動力、繼續(xù)學習的回報 靈活性、開發(fā)回報 缺點 潛在的官僚主義、不靈活 會變得昂貴或官僚主義、陳腐過時 不明確、很難定義或測量、會變得陳腐過時 跟不上工作需要的變化 工作導向與技能導向的比較 工作導向 技能導向 薪 酬 結 構 以承擔的工作為基礎 以員工掌握的技能為基礎 價 值 決 定 以整個工作的價值為依據 以技能塊的價值為依據 管理者的重點 工作對應工資，員工與工作匹配 員工對應工資，員工與技能相連 員工的重點 追求職位晉升以獲得更高報酬 追求更多技能以獲得更高報酬 必要的步驟 評價工作內容，估值工作 評價技能，估值技能 績 效 評 估 業(yè)績考核評定 能力測試 薪 酬 增 長 以年資、業(yè)績考核結果和實際產出為依據 以技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據 工作變動效果 工資隨著 工作變動 工資保持不變 培訓的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強工作適應性和增加報酬的基礎 員 工 晉 升 需要職位空缺 不需要空缺，只要通過能力測試 優(yōu) 點 薪酬以完成的工作的價值為基礎 調配彈性，減少員工數量 局 限 性 潛在的人事官僚主義，缺乏彈性 潛在的人事官僚主義，需要成本控制 ?職業(yè)評價的主要問題是，它會變成一個沉重的官僚主義負擔； ?基于能力評價系統(tǒng)的主要困難是假如不正確管理的話，其費用將會變得特別巨大； ?基于能力的評價系統(tǒng)仍然相當新，在實際的工資設定中并沒有顯示出它的有用性。 ?但三種方法都把雇員的焦點集中在了公司所認定的價值上。 D建立一個基于市場的結構：隨行就市 ?基于市場的結構 ?依據競爭者在市場上的支付來制定工資，企業(yè)的內部結構反映了在外部市場中的工資關系，市場價格將很大一部分職業(yè)與市場數據聯(lián)系在一起。 ?市場價格的選擇強調了外部競爭，而不是內部職業(yè)關系。 ?市場定價從放棄內部職業(yè)聯(lián)盟到外部市場的反復無常乃至競爭者的決策都存在著潛在的問題，實際上市場定價就是讓外部競爭者來決定雇主內部的工資結構。 ?市場定價者常常使用分級方法來決定公司特有職業(yè)的工資，即所謂的市場等級。 ?這個方法包括首先要決定這個職位的競爭率，這由外部市場數據來決定，然后又摻雜了其它一些（非基準）職業(yè)到工資等級中。 ? 基本工資政策包括 4個方面：外部競爭、內部合作、雇員貢獻和實施。外部競爭和內部一致性是工資模式中最初的兩個政策標準，以下將涉及后兩個問題：雇員貢獻和管理。 （ 3）支付雇員工資（貢獻） ? 1 雇員績效及其工資差異：工資模型已經說明雇員的貢獻是工資政策決定的第三個基礎。這項政策是指在同一家公司內進行相同工作的雇員之間的工資關系，以及如何用工資來影響雇員的工作行為。這里有三個基本問題： ? 雇員的工資水平為什么不同？做相同工作或具有同樣技能的不同雇員（或團隊）能得到相同的工資嗎？管理者應付給他們不同工資嗎？ ? 如何做到這一點呢？管理者應采取什么方法（或技術）確定雇員之間的工資差別呢？這種差別應以什么為基礎？是績效、經驗還是兩者的結合？ ? 這個問題很重要嗎？按績效或經驗支付工資，結果會如何？生產力、效率以及雇員滿足感都有所提高嗎？抑或雇員是否認為這些決定因素缺乏公平嗎？ ? 許多雇主對從事相同職業(yè)的雇員按不同比率支付工資。雇主運用多種技術方法來決定如何按照貢獻來支付雇員工資。 ? （ 1）統(tǒng)一比率。如果雇員的貢獻未能通過工資體現(xiàn)出來，工資的支付可采取統(tǒng)一比率的方法。在通過協(xié)商議價決定工資的情況下，統(tǒng)一比率的方法比較普遍。例如，如果不考慮績效或經驗，所有資深機械師每小時的工資為 。這個統(tǒng)一比率來自于市場調查的中間值，也可協(xié)商議價得到。統(tǒng)一比率的存在并不意味著忽略績效或經驗的差別，而是意味著制定者沒有在工資上反映存在的這些差別。設計不同支付比率有時會妨礙正常工作的通力合作。例如，以技能為基礎的工資結構會造成不同技能水平比率的不同。有些管理者對一項職業(yè)（或技能水平）支付統(tǒng)一比率的工資，再采用獎金或激勵的方法來體現(xiàn)績效上的差別，收益分配方法即是如此。在這些方法下，團隊或集體績效的差別而非個人績效的差別，將通過工資來體現(xiàn)。 ? （ 2）工資值域。工資值域是管理者對從事某一特殊職業(yè)建立的工資支付的限額。每一個等級對應一個關鍵職業(yè)。值域設計包括兩個最典型的基本步驟，雇員對職業(yè)的貢獻價值范圍可在最大值與最小值之間變化。 ? 。圖中，水平軸表示通過職業(yè)評價確定的結構。工作形成不同層次， P是最有價值的職業(yè)。該結構可分為不同等級，一個等級是一組不同的工作，每一等級由若干職業(yè)構成。此例包含 5個等級（ 15），它是以每一等級的工資目標的相近程度來劃分的。 ? 每一等級均有自己的工資值域。同一等級內所有職業(yè)工資值域相同，但任一等級內的職業(yè)與其他等級內的職業(yè)工資值域不同。每一等級均有不同的工資值域。通過不斷試驗調整來設計等級結構，直到有一種結構看起來最為適合，不存在太多的問題。 ? 、最大值與最小值。工資值域為管理者以雇員經驗或績效為基礎支付工資，它提供了很大的自由度。任何職業(yè)的工資值域都應接近于管理者對在績效或經驗上存在差別的確認。例如，因為主管市場的副經理職業(yè)的績效水平和經驗變化范圍很大，所以，對此職業(yè)的工資值域應較寬。而對于打字員，其職業(yè)變化范圍較小，工資值域應較窄。值域可以作為控制手段。最大值意味著管理者樂于支付的最高限，最小值是最低限。所以，無論一名打字員工作多么出色，它對公司的價值貢獻是有限的。 ?每一范圍的中間值通常與雇主的工資指導線相一致，工資指導線代表公司的工資政策水平，接近于本公司競爭者對類似職業(yè)的支付水平。最大值和最小值以此為基礎，它結合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目標貢獻價值的相關判斷。調查通常提供有關實際最大值與最小值支付比率的數據以及設立的值域。這些數據提供了設計值域的出發(fā)點。值域從中點兩側 1015%變化不等，以 2030%上下為最多。 ?值域的變化級數應以資歷或績效為基礎。以經驗為基礎的工資增長承認經驗豐富、穩(wěn)定勞動力的價值。然而，勞動者從事該職業(yè)的時間越長，其成本會變得越高。因為如果沒有資本額或生產能力的擴大，在以資歷為基礎的工資體系下，每單位產出人工成本就會加大。以績效為基礎的工資體系將工資與雇員績效掛鉤。如果工資與生產能力相聯(lián)系，每單位勞動力成本與按資歷支付體系下的相比，增長可能較小。 案例：三級九等的寬帶薪酬 ? 廣東博羅煙草從 2023年開始積極探索對客戶經理的薪酬改革，在原有的“試用客戶經理、合格客戶經理、優(yōu)秀客戶經理”三工并存動態(tài)轉換的考核機制上實行三級九等寬帶薪酬。 ? 根據客戶經理的業(yè)務技能、工作表現(xiàn)、客戶管理、服務水平等各方面的能力，將客戶經理同一崗位劃分為三級九等，三級是指初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理，每一級客戶經理內部又劃為 A、 B、 C三個等次，共九等。博羅煙草對客戶經理三級九等的評定實行 360度全方面的綜合考核，整個考核流程由公司考核小組和營銷部共同負責，評比周期為 2— 3個月，評定的內容包括員工自評、員工互評、主管考核、客戶滿意度測評、業(yè)績考核、述職報告和面試程序等。 ? “三級九等”中收入最低的是初級客戶經理 C等，在此基礎上逐等逐級依次上調寬待薪酬，收入最高的是高級客戶經理 A等，寬帶的上限工資是下限工資的 23倍，高級客戶經理 A等的收入水平接近市場經理和營銷部中層干部的薪酬待遇。三級九等寬帶薪酬完全突破了同崗同薪的固定模式，破除了同一崗位上的平均主義和吃大鍋飯的局面，充分尊重和重視的員工個人能力和業(yè)績，拉開不同等級的客戶經理的收入差距，搭建起了客戶經理這個角色從初級一級一級往上升，直到升到資深客戶經理高級 A等的長遠職業(yè)規(guī)劃的平臺。 ? 公司實行“三級九等寬帶薪酬”以來，現(xiàn)有客戶經理 15名，共服務全縣卷煙零售戶 2500