【正文】 招商銀行 馬蔚華 ? 民生銀行 王 世 ? 中國銀行 李禮輝 ? 工商銀行 楊凱生 125萬元 ? 華夏銀行 吳建 ? 興業(yè)銀行 李仁杰 ? 浦發(fā)銀行 傅建華未領(lǐng)取全年薪酬 ? 注：除工行和中行外，另外 6家銀行披露的均為稅后收入。 ? 4項(xiàng)改革： ? 市場(chǎng)規(guī)則； ? 少數(shù)職位 +差別評(píng)價(jià) +薪資寬帶（只用了 3個(gè)因素：技能 +領(lǐng)導(dǎo)力 +范圍 /影響）； ? 管理者對(duì)雇員排序； ? 關(guān)注利益相關(guān)群體 — 績(jī)效薪酬 薪資 ?雇員薪酬：指雇員由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的各種形式的薪資和報(bào)酬。員工可能對(duì)公司的培訓(xùn)漠不關(guān)心或完全不介意退休福利，卻非常在意“我”的工資是多少，“我”的比起“你”的是多了還是少了？ ?一個(gè)公司如何針對(duì)不同的人或不同的職業(yè)制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)呢？一個(gè)人的工資單是由許多圖表模型所形成的決策的終點(diǎn)。有時(shí)計(jì)劃太復(fù)雜以致雇員和管理者都不懂得怎樣運(yùn)作它。 ?首先，工資水平必須高到可以吸引和留住雇員。 ?惠普一直在尋求一種內(nèi)部一致，而默克則希望促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。 （ 4）實(shí)施 ?實(shí)施 ?假使能設(shè)計(jì)一個(gè)具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，將職業(yè)、個(gè)人和公司目標(biāo)相結(jié)合，且能識(shí)別雇員貢獻(xiàn)的系統(tǒng)，但卻不能正確地運(yùn)作，同樣無法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。 ?因此，平衡政策是進(jìn)行報(bào)酬管理的一個(gè)關(guān)鍵部分。一條工資線可以概括出市場(chǎng)上不同職業(yè)的工資水平情況。被高薪所吸引的應(yīng)聘者越多，企業(yè)選擇的余地越大。 ? 與市場(chǎng)工資相同，使雇主們?cè)谖土糇「咚刭|(zhì)的人才方面處于同一起點(diǎn)，這也是最常用的工資政策。職業(yè)分析的最后階段是對(duì)所做判斷的描述，包括職業(yè)的相對(duì)復(fù)雜程度、難度、職責(zé)或價(jià)值。 ?管理類按照職業(yè)評(píng)價(jià)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：主管 — 項(xiàng)目經(jīng)理 — 經(jīng)理 — 部門經(jīng)理 — 副總裁； ?技術(shù)類按照能力基礎(chǔ)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技術(shù)員 —工程師 — 技術(shù)總監(jiān)助理 — 高級(jí)技術(shù)總監(jiān)助理 — 技術(shù)總監(jiān) ?制造類按照技能基礎(chǔ)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：一級(jí)機(jī)械修理工 — 鉆孔機(jī)操作員、粗坯磨工 — 二級(jí)裝配工 — 二級(jí)購料檢查員 — 包裝工 — 一級(jí)裝配檢查員 ?行政類按照職業(yè)評(píng)價(jià)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：辦事員 —文字處理員 — 行政秘書 — 首席行政秘書 — 行政助理 ? 1）平均結(jié)構(gòu)與等級(jí)結(jié)構(gòu) ? 一個(gè)平等的結(jié)構(gòu)意味著將差異最小化，這將提高雇員的滿意度、團(tuán)隊(duì)精神和員工績(jī)效。 ? 關(guān)鍵取決于如何組織安排工作，可以圍繞團(tuán)隊(duì)來組織，也可以圍繞個(gè)人來組織，工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由公司結(jié)構(gòu)來支撐。 ?是一種最簡(jiǎn)單、最迅速、最容易理解和消耗最低的評(píng)價(jià)方法。 表 分類職業(yè)評(píng)價(jià)使用的定義與基準(zhǔn)實(shí)例 （制造業(yè)） 第四類 第四類職業(yè)定義 能夠完成某一技能性或?qū)I(yè)性的工作。 ? 1）報(bào)酬因素：由企業(yè)來確定其價(jià)值。 ? 3）因素比重：反映了重要程度。 ?海氏工資系統(tǒng)：被全世界 5000多名雇主所使用，這一方法可能是應(yīng)用最廣泛的職業(yè)評(píng)價(jià)法。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 45 3 ，機(jī)械工業(yè)出版社 2 002. 7 100 200 300 400 500 職位族 職位族 職位族 職位族 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果：崗位結(jié)構(gòu) B建立一個(gè)基本技能結(jié)構(gòu)：技能評(píng)價(jià) ?基本技能結(jié)構(gòu)是以員工所展示的技能而不是以其所做工作為基礎(chǔ)來支付工資。每精通一種職業(yè)，工資就會(huì)升一級(jí)； ? B類操作員可輪流做其所精通的各種職業(yè)，包括 C類職業(yè)。 ? 。從發(fā)展角度講，能力常常用于管理者和專業(yè)人員的工作，而技能常常被用來評(píng)價(jià)技術(shù)工人和藍(lán)領(lǐng)工人的工作。 ?市場(chǎng)價(jià)格的選擇強(qiáng)調(diào)了外部競(jìng)爭(zhēng)，而不是內(nèi)部職業(yè)關(guān)系。這里有三個(gè)基本問題： ? 雇員的工資水平為什么不同？做相同工作或具有同樣技能的不同雇員（或團(tuán)隊(duì)）能得到相同的工資嗎？管理者應(yīng)付給他們不同工資嗎？ ? 如何做到這一點(diǎn)呢？管理者應(yīng)采取什么方法（或技術(shù)）確定雇員之間的工資差別呢？這種差別應(yīng)以什么為基礎(chǔ)？是績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)還是兩者的結(jié)合？ ? 這個(gè)問題很重要嗎？按績(jī)效或經(jīng)驗(yàn)支付工資，結(jié)果會(huì)如何？生產(chǎn)力、效率以及雇員滿足感都有所提高嗎？抑或雇員是否認(rèn)為這些決定因素缺乏公平嗎？ ? 許多雇主對(duì)從事相同職業(yè)的雇員按不同比率支付工資。設(shè)計(jì)不同支付比率有時(shí)會(huì)妨礙正常工作的通力合作。 ? 。通過不斷試驗(yàn)調(diào)整來設(shè)計(jì)等級(jí)結(jié)構(gòu)，直到有一種結(jié)構(gòu)看起來最為適合，不存在太多的問題。所以，無論一名打字員工作多么出色，它對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)是有限的。然而，勞動(dòng)者從事該職業(yè)的時(shí)間越長(zhǎng)，其成本會(huì)變得越高。三級(jí)九等寬帶薪酬完全突破了同崗?fù)降墓潭Ｊ?，破除了同一崗位上的平均主義和吃大鍋飯的局面，充分尊重和重視的員工個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，拉開不同等級(jí)的客戶經(jīng)理的收入差距，搭建起了客戶經(jīng)理這個(gè)角色從初級(jí)一級(jí)一級(jí)往上升，直到升到資深客戶經(jīng)理高級(jí) A等的長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃的平臺(tái)。截至 2023年，美國《財(cái)富》 500強(qiáng)中有 60%的企業(yè)使用了寬帶薪酬。與之對(duì)應(yīng)的則是傳統(tǒng)薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多，目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，這樣在無形當(dāng)中就給高管人員和資深員工施加工作壓力，他們?nèi)绻辉篙斀o低職位的員工就必須不斷的進(jìn)取。寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。 ? 崗位的輪換方式：傳統(tǒng)薪酬模式對(duì)應(yīng)的是一種十分單調(diào)的縱向上的發(fā)展途徑。高層可以與基層直接聯(lián)系、溝通，這樣，信息失真度小，直接上司影響大。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序，評(píng)估企業(yè)薪酬管理程序公平性。 ?寬帶薪酬在企業(yè)中合理應(yīng)用建議 ?根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。 ?贊同寬頻支付者認(rèn)為，與傳統(tǒng)等級(jí)值域方法相比，它有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：由于含多個(gè)等級(jí)，寬頻支付法對(duì)職業(yè)責(zé)任范圍的確定具有更大的適應(yīng)性。這類變化的方法盡管適用范圍廣泛，但沒有個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)支付法普遍（ 49%）。當(dāng)管理者考慮績(jī)效估測(cè)方法的正確性和公平性時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步考慮到雇員對(duì)績(jī)效鑒定過程結(jié)果的感受以及這種感受是否會(huì)影響其以后的工作行為。如果雇員認(rèn)為加倍努力工作本應(yīng)得到更高的支付比率，就會(huì)覺得這多出的 15元不能報(bào)答自己付出的努力。 ? （ 3）個(gè)人激勵(lì)機(jī)制：影響績(jī)效的 3個(gè)條件：達(dá)到目標(biāo)的行為與條件須在個(gè)人控制之下；工資支付方法必須與取得的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到目標(biāo)所付出的代價(jià)。因此，越來越多的是用集體激勵(lì)來影響績(jī)效而不是采用個(gè)人激勵(lì)機(jī)制。 ? 對(duì) 200家以上使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法公司的調(diào)查表明： ? 43%的公司用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量（利潤(rùn)、收入、每單位成本、成本節(jié)約額）； ? 30%的公司采用生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率）； ? 36%的公司使用質(zhì)量指標(biāo)（單位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)失誤）； ? 15%的公司以顧客滿意度作為團(tuán)隊(duì)工資的基礎(chǔ)。 ?收益分配和紅利分配在許多方面很相似，但是績(jī)效評(píng)估方法不同，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生不同影響。有 3個(gè)關(guān)鍵原則： ?第一，積極參與的管理哲學(xué)，包括工資激勵(lì)和建議體系。因此，獎(jiǎng)金由以下公式?jīng)Q定： ? 收益分配獎(jiǎng) =生產(chǎn)率（人工成本）177。少數(shù)未發(fā)生改善的工廠是由于調(diào)查期間受到獎(jiǎng)金額少、工會(huì)管理不善、雇員未參與該方案設(shè)計(jì)和提供改良建議等原因阻礙。 ? 有人把享受團(tuán)隊(duì)其他成員好處的人，稱為游蕩者和免費(fèi)搭車者，這些人受到的工作壓力，不是來自管理者而是組中的同伴。紅利分配法基于這樣的假設(shè)：紅利分配可將雇員與公司及公司利潤(rùn)目標(biāo)緊密相連，從而可降低浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。在過去幾年中，林肯電器公司已借了超過一億美元支付其美國雇員的獎(jiǎng)金，以至于公司為該方案損失了許多資金。結(jié)果使雇員損失了 6%的工資。是可變工資與基本工資的比率。 ? 3 是否應(yīng)按雇員貢獻(xiàn)來支付工資 ? （ 1）績(jī)效工資影響公正 ? 工資是影響雇員收入的決定因素，同時(shí)，也對(duì)社會(huì)地位和心理健康產(chǎn)生影響。許多公司當(dāng)績(jī)效不理想，未達(dá)預(yù)期時(shí)就停止支付紅利。該獎(jiǎng)勵(lì)增加的每位雇員的基本工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于克利夫蘭地區(qū)的平均工資水平。 ? 研究記錄了收益分配法可以促進(jìn)生產(chǎn)率長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)增加，但同樣提醒我們，收益分配法只是全部人力資源管理方法的一部分，是建立在牢固的雇員關(guān)系基礎(chǔ)上的，并注重決策中的雇員參與。不考慮基本工資，所有雇員所得相同（如人均 250元）對(duì)提高產(chǎn)量毫無作用。每個(gè)雇員所得比例均為 %。如果建議被采納（如節(jié)約成本或提高生產(chǎn)力），則收益獎(jiǎng)在工作小組成員之間分配，而不僅是建議者個(gè)人。適用于收益分配法的公司結(jié)構(gòu)如表 510所示。（模糊對(duì)應(yīng)模糊；可分對(duì)可分；不可分對(duì)應(yīng)不可分） ?典型的收益分配法估測(cè)生產(chǎn)能力或成本節(jié)約程度，集中在團(tuán)隊(duì)或設(shè)備水平上。如何衡量一個(gè)工程師的績(jī)效？這種產(chǎn)出不確定，其他職業(yè)或許有確定的產(chǎn)出，但是單單一個(gè)人是無法對(duì)全部產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)責(zé)的。西爾斯汽車點(diǎn)以機(jī)械師每月完成的修理額為基礎(chǔ)支付工資，且必須達(dá)到定額數(shù)。但是，幾乎很少有雇員或管理者把雇員整個(gè)職業(yè)中績(jī)效的增加作為其收入增加的開始。過去幾年中，若工資增長(zhǎng) 5%， 4萬元基礎(chǔ)上增加 5%，相當(dāng)于每周增加稅前 38元，這對(duì)大部分雇員并無顯著影響。 時(shí)間 C B A 大大超額 超額 完成 基本完成 圖 美國銀行的績(jī)效工資制 ? 績(jī)效對(duì)工資有兩方面的影響，一是影響工資增長(zhǎng)幅度，兩個(gè)同時(shí)從事相同工作并拿同樣工資的雇員，一段時(shí)間后，績(jī)效“超額完成”者工資水平將大大超過僅僅是“完成”的雇員的工資水平；二是工資增加的速度以績(jī)效和在工資范圍內(nèi)的位置決定。為了豐富經(jīng)驗(yàn)，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜跨職能流動(dòng)。 ?寬帶薪酬是基于傳統(tǒng)等級(jí)薪酬制的一種改進(jìn)。 ?做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。 ?寬帶薪酬的應(yīng)用原則： ?內(nèi)部公平原則：企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會(huì)分配公平性的重要組成部分。寬帶薪酬模式由于將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級(jí)薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，對(duì)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就較小。 ? 績(jī)效的重視程度：傳統(tǒng)薪酬模式完全根據(jù)崗位來決定薪酬，在員工錄用時(shí)，薪酬水平就被確定了，并且在日后的工作過程中很少去提升他的工資，完全忽視了同一崗位上不同員工的能力差別。一種典型的寬帶薪酬模式可能只有不超過 4個(gè)薪酬級(jí)別，但每個(gè)等級(jí)最高值與最低值的變動(dòng)比率則可能達(dá)到202300%；而在傳統(tǒng)薪酬模式中，通常超過 20個(gè)等級(jí)，每個(gè)區(qū)間變動(dòng)比率卻只有 4050%。許多崗位被歸類到同一個(gè)崗位級(jí)別上，這樣寬帶的區(qū)間跨度拉大，員工的薪酬提高就不必只通過職位的提升，還可以通過提高自身能力的提升在目前崗位上努力而得到更高的薪酬，因而員工的薪酬有了更加靈活的升降幅度。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。 ? (2)寬帶薪酬的另一部分 —— 動(dòng)態(tài)寬帶薪酬，實(shí)現(xiàn)了薪酬與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，可使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪酬機(jī)制。 案例：三級(jí)九等的寬帶薪酬 ? 廣東博羅煙草從 2023年開始積極探索對(duì)客戶經(jīng)理的薪酬改革，在原有的“試用客戶經(jīng)理、合格客戶經(jīng)理、優(yōu)秀客戶經(jīng)理”三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的考核機(jī)制上實(shí)行三級(jí)九等寬帶薪酬。這些數(shù)據(jù)提供了設(shè)計(jì)值域的出發(fā)點(diǎn)。例如，因?yàn)橹鞴苁袌?chǎng)的副經(jīng)理職業(yè)的績(jī)效水平和經(jīng)驗(yàn)變化范圍很大，所以，對(duì)此職業(yè)的工資值域應(yīng)較寬。此例包含 5個(gè)等級(jí)（ 15），它是以每一等級(jí)的工資目標(biāo)的相近程度來劃分的。 ? （ 2）工資值域。在通過協(xié)商議價(jià)決定工資的情況下，統(tǒng)一比率的方法比較普遍。 ? 基本工資政策包括 4個(gè)方面：外部競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部合作、雇員貢獻(xiàn)和實(shí)施。 ?實(shí)際上并沒有一系列的證據(jù)來支持基于職業(yè)的評(píng)價(jià)方法優(yōu)于基于能力或技能的評(píng)價(jià)方法。 ? 技術(shù)員的工資結(jié)構(gòu)有 5個(gè)級(jí)別，范圍從最初級(jí)別每小時(shí) 4級(jí)別技師每小時(shí) 。 ? ：技能分析。 ? ：廣度。 ?海氏工資系統(tǒng)通常使用三個(gè)支付報(bào)酬因素： ?智能水平（） :有關(guān)科學(xué)知