【正文】 是可變工資與基本工資的比率。 ? 3 是否應(yīng)按雇員貢獻來支付工資 ? （ 1）績效工資影響公正 ? 工資是影響雇員收入的決定因素，同時，也對社會地位和心理健康產(chǎn)生影響。結(jié)果使雇員損失了 6%的工資。許多公司當(dāng)績效不理想，未達預(yù)期時就停止支付紅利。在過去幾年中，林肯電器公司已借了超過一億美元支付其美國雇員的獎金，以至于公司為該方案損失了許多資金。該獎勵增加的每位雇員的基本工資，遠遠高于克利夫蘭地區(qū)的平均工資水平。紅利分配法基于這樣的假設(shè)：紅利分配可將雇員與公司及公司利潤目標(biāo)緊密相連，從而可降低浪費，提高生產(chǎn)率。 ? 研究記錄了收益分配法可以促進生產(chǎn)率長時間的持續(xù)增加，但同樣提醒我們，收益分配法只是全部人力資源管理方法的一部分，是建立在牢固的雇員關(guān)系基礎(chǔ)上的，并注重決策中的雇員參與。 ? 有人把享受團隊其他成員好處的人，稱為游蕩者和免費搭車者，這些人受到的工作壓力，不是來自管理者而是組中的同伴。不考慮基本工資，所有雇員所得相同（如人均 250元）對提高產(chǎn)量毫無作用。少數(shù)未發(fā)生改善的工廠是由于調(diào)查期間受到獎金額少、工會管理不善、雇員未參與該方案設(shè)計和提供改良建議等原因阻礙。每個雇員所得比例均為 %。因此，獎金由以下公式?jīng)Q定： ? 收益分配獎 =生產(chǎn)率（人工成本）177。如果建議被采納（如節(jié)約成本或提高生產(chǎn)力），則收益獎在工作小組成員之間分配，而不僅是建議者個人。有 3個關(guān)鍵原則： ?第一，積極參與的管理哲學(xué)，包括工資激勵和建議體系。適用于收益分配法的公司結(jié)構(gòu)如表 510所示。 ?收益分配和紅利分配在許多方面很相似，但是績效評估方法不同，對績效產(chǎn)生不同影響。（模糊對應(yīng)模糊；可分對可分；不可分對應(yīng)不可分） ?典型的收益分配法估測生產(chǎn)能力或成本節(jié)約程度，集中在團隊或設(shè)備水平上。 ? 對 200家以上使用團隊激勵方法公司的調(diào)查表明： ? 43%的公司用財務(wù)指標(biāo)來衡量（利潤、收入、每單位成本、成本節(jié)約額）； ? 30%的公司采用生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率）； ? 36%的公司使用質(zhì)量指標(biāo)（單位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)失誤）； ? 15%的公司以顧客滿意度作為團隊工資的基礎(chǔ)。如何衡量一個工程師的績效？這種產(chǎn)出不確定，其他職業(yè)或許有確定的產(chǎn)出，但是單單一個人是無法對全部產(chǎn)品或服務(wù)負責(zé)的。因此，越來越多的是用集體激勵來影響績效而不是采用個人激勵機制。西爾斯汽車點以機械師每月完成的修理額為基礎(chǔ)支付工資，且必須達到定額數(shù)。 ? （ 3）個人激勵機制：影響績效的 3個條件：達到目標(biāo)的行為與條件須在個人控制之下；工資支付方法必須與取得的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎勵達到目標(biāo)所付出的代價。但是，幾乎很少有雇員或管理者把雇員整個職業(yè)中績效的增加作為其收入增加的開始。如果雇員認為加倍努力工作本應(yīng)得到更高的支付比率，就會覺得這多出的 15元不能報答自己付出的努力。過去幾年中，若工資增長 5%， 4萬元基礎(chǔ)上增加 5%，相當(dāng)于每周增加稅前 38元，這對大部分雇員并無顯著影響。當(dāng)管理者考慮績效估測方法的正確性和公平性時，還應(yīng)進一步考慮到雇員對績效鑒定過程結(jié)果的感受以及這種感受是否會影響其以后的工作行為。 時間 C B A 大大超額 超額 完成 基本完成 圖 美國銀行的績效工資制 ? 績效對工資有兩方面的影響，一是影響工資增長幅度，兩個同時從事相同工作并拿同樣工資的雇員，一段時間后，績效“超額完成”者工資水平將大大超過僅僅是“完成”的雇員的工資水平；二是工資增加的速度以績效和在工資范圍內(nèi)的位置決定。這類變化的方法盡管適用范圍廣泛，但沒有個人獎勵支付法普遍（ 49%）。為了豐富經(jīng)驗，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜跨職能流動。 ?贊同寬頻支付者認為，與傳統(tǒng)等級值域方法相比，它有兩個優(yōu)點：由于含多個等級，寬頻支付法對職業(yè)責(zé)任范圍的確定具有更大的適應(yīng)性。 ?寬帶薪酬是基于傳統(tǒng)等級薪酬制的一種改進。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。 ?做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。 ?寬帶薪酬在企業(yè)中合理應(yīng)用建議 ?根據(jù)企業(yè)自身特點，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。 ?寬帶薪酬的應(yīng)用原則： ?內(nèi)部公平原則：企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。高層可以與基層直接聯(lián)系、溝通，這樣，信息失真度小，直接上司影響大。寬帶薪酬模式由于將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，對員工進行不同工種的橫向調(diào)動甚至向下調(diào)動時，遇到的阻力就較小。 ? 崗位的輪換方式：傳統(tǒng)薪酬模式對應(yīng)的是一種十分單調(diào)的縱向上的發(fā)展途徑。 ? 績效的重視程度：傳統(tǒng)薪酬模式完全根據(jù)崗位來決定薪酬，在員工錄用時，薪酬水平就被確定了，并且在日后的工作過程中很少去提升他的工資，完全忽視了同一崗位上不同員工的能力差別。寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。一種典型的寬帶薪酬模式可能只有不超過 4個薪酬級別，但每個等級最高值與最低值的變動比率則可能達到202300%；而在傳統(tǒng)薪酬模式中，通常超過 20個等級，每個區(qū)間變動比率卻只有 4050%。公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，這樣在無形當(dāng)中就給高管人員和資深員工施加工作壓力，他們?nèi)绻辉篙斀o低職位的員工就必須不斷的進取。許多崗位被歸類到同一個崗位級別上，這樣寬帶的區(qū)間跨度拉大，員工的薪酬提高就不必只通過職位的提升，還可以通過提高自身能力的提升在目前崗位上努力而得到更高的薪酬，因而員工的薪酬有了更加靈活的升降幅度。與之對應(yīng)的則是傳統(tǒng)薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多，目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。截至 2023年，美國《財富》 500強中有 60%的企業(yè)使用了寬帶薪酬。 ? (2)寬帶薪酬的另一部分 —— 動態(tài)寬帶薪酬，實現(xiàn)了薪酬與績效管理的有機結(jié)合，可使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪酬機制。三級九等寬帶薪酬完全突破了同崗?fù)降墓潭Ｊ?，破除了同一崗位上的平均主義和吃大鍋飯的局面，充分尊重和重視的員工個人能力和業(yè)績，拉開不同等級的客戶經(jīng)理的收入差距，搭建起了客戶經(jīng)理這個角色從初級一級一級往上升，直到升到資深客戶經(jīng)理高級 A等的長遠職業(yè)規(guī)劃的平臺。 案例：三級九等的寬帶薪酬 ? 廣東博羅煙草從 2023年開始積極探索對客戶經(jīng)理的薪酬改革，在原有的“試用客戶經(jīng)理、合格客戶經(jīng)理、優(yōu)秀客戶經(jīng)理”三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換的考核機制上實行三級九等寬帶薪酬。然而，勞動者從事該職業(yè)的時間越長，其成本會變得越高。這些數(shù)據(jù)提供了設(shè)計值域的出發(fā)點。所以，無論一名打字員工作多么出色，它對公司的價值貢獻是有限的。例如，因為主管市場的副經(jīng)理職業(yè)的績效水平和經(jīng)驗變化范圍很大，所以，對此職業(yè)的工資值域應(yīng)較寬。通過不斷試驗調(diào)整來設(shè)計等級結(jié)構(gòu)，直到有一種結(jié)構(gòu)看起來最為適合，不存在太多的問題。此例包含 5個等級（ 15），它是以每一等級的工資目標(biāo)的相近程度來劃分的。 ? 。 ? （ 2）工資值域。設(shè)計不同支付比率有時會妨礙正常工作的通力合作。在通過協(xié)商議價決定工資的情況下，統(tǒng)一比率的方法比較普遍。這里有三個基本問題： ? 雇員的工資水平為什么不同？做相同工作或具有同樣技能的不同雇員（或團隊）能得到相同的工資嗎？管理者應(yīng)付給他們不同工資嗎？ ? 如何做到這一點呢？管理者應(yīng)采取什么方法（或技術(shù)）確定雇員之間的工資差別呢？這種差別應(yīng)以什么為基礎(chǔ)？是績效、經(jīng)驗還是兩者的結(jié)合？ ? 這個問題很重要嗎？按績效或經(jīng)驗支付工資，結(jié)果會如何？生產(chǎn)力、效率以及雇員滿足感都有所提高嗎？抑或雇員是否認為這些決定因素缺乏公平嗎？ ? 許多雇主對從事相同職業(yè)的雇員按不同比率支付工資。 ? 基本工資政策包括 4個方面：外部競爭、內(nèi)部合作、雇員貢獻和實施。 ?市場價格的選擇強調(diào)了外部競爭，而不是內(nèi)部職業(yè)關(guān)系。 ?實際上并沒有一系列的證據(jù)來支持基于職業(yè)的評價方法優(yōu)于基于能力或技能的評價方法。從發(fā)展角度講，能力常常用于管理者和專業(yè)人員的工作，而技能常常被用來評價技術(shù)工人和藍領(lǐng)工人的工作。 ? 技術(shù)員的工資結(jié)構(gòu)有 5個級別，范圍從最初級別每小時 4級別技師每小時 。 ? 。 ? ：技能分析。每精通一種職業(yè)，工資就會升一級； ? B類操作員可輪流做其所精通的各種職業(yè)，包括 C類職業(yè)。 ? ：廣度。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 45 3 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 100 200 300 400 500 職位族 職位族 職位族 職位族 職位評價的結(jié)果：崗位結(jié)構(gòu) B建立一個基本技能結(jié)構(gòu)：技能評價 ?基本技能結(jié)構(gòu)是以員工所展示的技能而不是以其所做工作為基礎(chǔ)來支付工資。 ?海氏工資系統(tǒng)通常使用三個支付報酬因素： ?智能水平（） :有關(guān)科學(xué)知識、新技術(shù)與實際方法；管理訣竅；人際關(guān)系技巧 ?解決問題能力 :思維環(huán)境；思維難度 ?承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 :行動的自由度；職務(wù)對結(jié)果形成所起的作用；職務(wù)責(zé)任 ?職位相對價值基于 ? 1）知識（）＝專門技術(shù)＋管理技巧 +人際關(guān)系技巧 ?2）解決問題能力（ ）＝思維環(huán)境 + 思維挑戰(zhàn) ?3）職責(zé)（）＝自由度 +工作的寬度 ? 1）＋ 2）＋ 3） = 影響（） 海氏點數(shù)（ ） 職業(yè) ：書店經(jīng)理 選一項： 管理 √ 技術(shù) 報酬因素 層次 比重 = 總分 工作條件： 環(huán)境 風(fēng)險 1 2 3 4 5 10% 10 10% 10 √ √ 技 能： 教育 經(jīng)驗 智力 體力 40% 12 0 40% 120 40% 16 0 40% 8 0 √ 努力程度： 體力 精神 30% 6 0 30% 1 2 0 √ √ 職 責(zé)： 錯誤影響 發(fā)明 / 創(chuàng)新 20% 80 20% 60 ∑ 820 √ √ 圖 5 3 ：職業(yè)評估表 來源： 喬治 ?海氏工資系統(tǒng)：被全世界 5000多名雇主所使用，這一方法可能是應(yīng)用最廣泛的職業(yè)評價法。如果這一計劃在技能方面使用 5個層次，那么每個層次值 40分。 ? 3）因素比重：反映了重要程度。要選擇報酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些。 ? 1）報酬因素：由企業(yè)來確定其價值。 第四類職業(yè)基準(zhǔn) 熟練機械工，包裝工主管，熟練電工，熟練技工，裝卸工主管 第五類 第五類職業(yè)定義 能夠完成某一行業(yè)中最高等級水平的工作，這種能力要用完成正規(guī)的學(xué)徒訓(xùn) 練后獲得的執(zhí)照或其他證書來證明，或在經(jīng)過相當(dāng)長時間的在職訓(xùn)練后，通 過顯示出完成相當(dāng)技能的水平的工作來證明。 表 分類職業(yè)評價使用的定義與基準(zhǔn)實例 （制造業(yè)） 第四類 第四類職業(yè)定義 能夠完成某一技能性或?qū)I(yè)性的工作。因為它的結(jié)果很難把握，而且常常要花費很大的代價來解決由于分級而產(chǎn)生的問題。 ?是一種最簡單、最迅速、最容易理解和消耗最低的評價方法。 A設(shè)計一個職業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：職位評價 ? 職位評價有助于建立一個基于工作績效的工資結(jié)構(gòu)，對內(nèi)部員工來講是公平的，并且與企業(yè)目標(biāo)是一致的。 ? 關(guān)鍵