【正文】 ?考察雇員對可變工資方案的接受程度，存在以下 3個顯著特點：杠桿作用率、風險水平以及程序公平。作為回報，如果公司財務績效超過額定的目標數量，那么雇員可得到 18%。然而所有雇員的所得變化很大，從 10萬美元（績效最佳者），因為獎金尺度依賴于個人的績效。如美國聯合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配。 ? ：明星、游蕩者和免費搭車者 —— 收益分配法的負面作用：對＆ T公司的收益分配法研究發(fā)現，生產效率最低的雇員績效得到了提高，但生產效率最高的雇員同時卻減少了努力。 ?收益分配法的主要目的在于通過工資將個人目標與公司目標結合起來，并且強調績效提高包括個人與團隊的共同努力。 ? 用三種指標來計算獎金支付： ? 生產力：以人工成本節(jié)約來衡量； ? 質 量：以損壞量和廢品減少來衡量； ? 低值易耗品：以工具和器械成本節(jié)約來衡量。經驗表明，工廠管理者同樣認為工作中需要激勵機制。 ?紅利分配法集中在以部門或全公司整個績效估測引起的收益變化上。在合作非常重要又很難評估單一雇員的工作產出時，通常采用團體激勵方法。 ? 個人激勵機制對個人績效也有正面影響，但現在只有少數職業(yè)能夠滿足行為理論要求的條件。問題的關鍵在于：考績是如何管理的，它應作為成本來控制，而非績效激勵的方法。績效超額完成和剛達到限額的雇員，工資增長的差別幾乎難以體現績效變化。 ? 對于績效工資的研究大部分集中于采取辦法以降低績效評價的主觀性，如目標管理、關鍵事件以及行為錨定法等。如工效掛鉤方法增加雇員基本工資，在后續(xù)年度中，以新的基本工資計算；而采用獎金或股利分配方法則不會增加雇員基本工資，個人銷售績效回報或股利分配及收益分配中團隊績效表現也不能增加基本工資 —— 這些方法通稱為無限制的可變工資支付法。這種被稱為寬頻支付（）的技術把 4或 4個傳統(tǒng)上的等級劃分為 1個單一頻段，亦具有一個最大值和最小值。 ? 根據企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激與負激相結合和民主公正的原則。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。高層領導人的指示和下層反饋的意見要通過層層的傳遞，在傳遞的過程中，由于每個人的理解不同，導致信息失真現象。寬帶薪酬制的實質在于績效是衡量薪酬的最終標準和尺度，傳導著以績效和能力為導向的企業(yè)文化。主要是由于在金字塔組織結構當中，員工之間的分工是嚴格按照崗位的不同來確定的?！俺跎佟辈恍枰驗閮r值得不到充分肯定而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績出色，剛出道的就可能薪酬超過資深員工。它用在薪酬設計上，喻指流經某一崗位級別的薪酬不再是傳統(tǒng)結構下的一薪，即一個定數，而是一個寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，期間含有多個薪酬檔級。 ? ? 企業(yè)長期實行的基于職位的工資體系已經不能適應當今時代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。博羅煙草對客戶經理三級九等的評定實行 360度全方面的綜合考核，整個考核流程由公司考核小組和營銷部共同負責，評比周期為 2— 3個月，評定的內容包括員工自評、員工互評、主管考核、客戶滿意度測評、業(yè)績考核、述職報告和面試程序等。 ?值域的變化級數應以資歷或績效為基礎。值域可以作為控制手段。同一等級內所有職業(yè)工資值域相同，但任一等級內的職業(yè)與其他等級內的職業(yè)工資值域不同。每一個等級對應一個關鍵職業(yè)。這個統(tǒng)一比率來自于市場調查的中間值，也可協(xié)商議價得到。 （ 3）支付雇員工資（貢獻） ? 1 雇員績效及其工資差異：工資模型已經說明雇員的貢獻是工資政策決定的第三個基礎。 ?但三種方法都把雇員的焦點集中在了公司所認定的價值上。 進入 技術 1 技術 2 技術 3 技術 4 小時工資 必備塊技能 必選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 圖 技術員的基本技能結構 C建立一個基于能力的結構：能力評價 ?基于能力的結構：能力代表了人力資源特征，這是要獲得和保持一個競爭優(yōu)勢所必須具備的條件。技能分析的前提是如果能獲得正確的相關工作資料，就需要對各種技能塊進行更高條件的描述、證明和對其價值的公正評價。當該公司把工資系統(tǒng)轉為以技能為基礎的工資結構后，這 7種職業(yè)被歸集為三大類操作員。米爾科維奇和約翰 ? 將評分計劃應用于所有職業(yè)：初建評分計劃通常只是應用了一部分職業(yè)，這類似于為決定外部競爭使用的關鍵職業(yè)。 ? 2）量化因素：量化使得判斷職業(yè)中某一個因素（或其各個層次）的價值成為可能。 第五類職業(yè)基準 總電機師，工廠主管，總機械師，維護規(guī)劃師，電廠總工程師 ? 評分法（記點法）： ? 最常用的職業(yè)評價法。 ?這種方法被廣泛應用于公共部門，在私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領域也得到廣泛應用。 ?職業(yè)評價通常有三種方法：分級法、分類法和評分法。 ? 在日本，這一差異只有 15： ，美國這種差異很過分，反映了對雇員的不平等待遇。 ? 工資差異太大或太小都會影響雇員的滿意或不滿意程度。 ?這種相似與不同構成了企業(yè)內部的工作關系。 ? 超過市場工資，使其吸引和留住高素質人才的能力最大化，而將雇員由于工資產生的不滿情緒降到最低。支付高薪的雇主不會像支付低薪的雇主那樣在培訓和招工方面花費大筆費用。如數據錄入員、文字處理員、設計工程師、計算機程序員、軟件工程師、項目工程師、報酬分析員、人力資源經理等。 ?忽視內部合作和員工的貢獻可能導致不滿情緒和內部訴訟率上升。其次要看做這個工作的人的績效。 ?內部間的合作重點是工作，而不是工作的個人。 W 管理者必須對這些因素在報酬決策時所起的作用做出評估。 ?工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。 美國大公司總裁的收入（ 1998年） 通用電氣 可口可樂 美國運通 雪佛萊 花旗 平均 美國總統(tǒng) 20萬美元 公 司 董事長 基本工資 年度獎金 期權收益 總收入 (m$) (m$) (m$) (m$) * 薪資 * 工資政策和競爭戰(zhàn)略 * 基本薪資的確定 案例 ? 如何把從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒 ? ? 改變根據雇員的資歷而不是績效來支付薪酬，把雇員的注意力重新吸引到一系列新的價值觀上 : ? 成功來自于執(zhí)著 ? 執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎上 ? 培育一種團隊工作文化 ? 成功實現報酬與績效、市場以及經營的緊密掛鉤 ? 的薪資計劃支持其新戰(zhàn)略： ? 從笨重的巨人轉向輕巧的勝利者。 ? 文化（共享價值觀、態(tài)度、行為模式）； ? 強調勝利、執(zhí)行、速度、決斷。 薪酬形式 ?報酬永遠無止境地令人困惑，因為工作和做工作的人常常令人困惑。 工資政策和競爭戰(zhàn)略 ?如何制定一項整體性的報酬戰(zhàn)略（五問） ?本公司的關鍵成功要素是什么？組織要想達成自己的使命或者是獲得自己理想的競爭地位，需要做些什么？ ?組織需要什么樣的行為或者行動來支持自己成功地執(zhí)行這種競爭策略 ?組織應當用什么樣的薪酬方案來強化這些行為？每一種報酬方案是為了強化哪一種或者哪些理想行為？ ?每一種報酬方案需要滿足哪些要求，才能真正起到預期作用？這些報酬方案對于雇員的價值是什么？我們如何才能知道雇員認為這些報酬方案是有價值的？ ?我們目前的報酬方案在多大程度上能夠滿足這些要求？ 薪酬的多目標性 ?可以設計能實現許多目標的工資體系，包括： ?提高產量和顧客的滿意度 ?控制成本 ?公平對待員工 ?遵紀守法 ?提高個人和團隊的業(yè)績 ?目標的多樣性是造成許多工資方案復雜化的原因。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 43 6 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 工資政策決定 ?薪酬政策模型：基本薪酬政策包括 4個方面： ?外部競爭 ?內部合作 ?雇員貢獻 ?實施 外部競爭 市場定義 競爭者調查 工資結構 內部合作 工作分析 （ 工作 /技能 ） 職業(yè)描述 評價證明 內部結構 雇員貢獻 資歷 /經驗 績效 優(yōu)點 團隊 管理 /實施 預算 交流 變革 目標 報酬成本有效地吸引 、 留住 、 激勵員工去獲得競爭優(yōu)勢 薪酬政策模型 （ 1）外部競爭 ?外部競爭：公司間比較 —— 高低問題、外部競爭、外部公平。如駕駛出租車的博士還是普通司機，決定工資的依據是提供運輸這項工作，而不是由誰做了這項工作。 ?因此，激勵計劃建立在績效上，而小時費建立在職業(yè)上。 ?如果忽視其他企業(yè)所支付的工資，可能會使企業(yè)失去骨干員工。 （ 1）薪資調查（外部競爭） 表 由地理位置和雇員類型構成的相關市場 地理范圍 生產人員 文秘人員 技師 科學家和工程師 專業(yè)管理人員 行管人員 地方：相對的小型地區(qū)或者大城市地區(qū) 十分相似 十分相似 十分相似 十分相似 區(qū)域性：一個經濟區(qū)域，跨越省際，如長三角、珠三角、京津唐 只 有在短缺 或急需時才相似 只有在短缺或急需時才相似 十分相似 相似 相似 全國性 十分相似 十分相似 十分相似 國際性：包括幾個國家 只有在尋求急需的關鍵技能人才或該類人才短缺時才相似 只有在尋求急需的關鍵技能人才或該類人才短缺時才相似 相似 ?市場工資線：將所有被調查職業(yè)的數據結合起來。 ?有證據顯示，支付高薪的雇主在招聘方面也可能會擴大費用。這一方法可以靠高薪來吸引大量的應聘者，同時可以在選擇過程中將應聘者中的精華留下來。主要包括：是采用人人平等的結構還是存在等級的結構？這種結構是建立在職業(yè)、技能、能力上還是市場基礎上的？如何將外部的工資數據與本企業(yè)的內部結構結合起來？ ?職業(yè)分析：系統(tǒng)地收集數據并對職業(yè)的性質做出判斷的過程。力求達到一個公正的工資結構是企業(yè)報酬管理中的一個重要部分。 ? 有些是 5： 1，有些是 7： 義一個理想結構的幫助。 ?分級法： ?按職業(yè)的相對價值和對企業(yè)的貢獻進行定義，在此基礎上簡單地由高到低進行排序。 ?分類法最大的困難是需要對每一種分類加以正確的描述，這種描述必須敘述充分，使用戶不費力地了解到這類職業(yè)的細節(jié)性問題，而且不產生誤解。 ? 評分法有 3個特性： ? 報酬因素； ? 量化因素； ? 因素比重。比如，“閱讀能力，寫作能力，基本的加減計算能力”是基礎知識的第一個層次等等。一旦這些職業(yè)的總分值計算出來，等級已經建立，剩下的職業(yè)就是將評分計劃中所包含的工作與各等級進行對比并將其歸入各等級中去。 W ? C類操作員是入門級職位，當他能令人滿意地證明自己已經精通了從裝運工到測量員的各種職業(yè)，就有資格接受 B類操作員職業(yè)的訓練。對報酬進行的技能分析剛剛萌芽。用能力來衡量比用技能塊更加普遍。 D建立一個基于市場的結構：隨行就市 ?基于市場的結構 ?依據競爭者在市場上的支付來制定工資，企業(yè)的內部結構反映了在外部市場中的工資關系，市場價格將很大一部分職業(yè)與市場數據聯系在一起。這項政策是指在同一家公司內進行相同工作的雇員之間的工資關系，以及如何用工資來影響雇員的工作行為。統(tǒng)一比率的存在并不意味著忽略績效或經驗的差別，而是意味著制定者沒有在工資上反映存在的這些差別。值域設計包括兩個最典型的基本步驟，雇員對職業(yè)的貢獻價值范圍可在最大值與最小值之間變化。每一等級均有不同的工資值域。最大值意味著管理者樂于支付的最高限，最小值是最低限。以經驗為基礎的工資增長承認經驗豐富、穩(wěn)定勞動力的價值。 ? “三級九等”中收入最低的是初級客戶經理 C等，在此基礎上逐等逐級依次上調寬待薪酬，收入最高的是高級客戶經