【正文】 薪酬管理 楊生斌 02981945503 西北工業(yè)大學管理學院 ? 上市銀行董事長年薪排行 ? 深發(fā)展 法蘭克 紐曼 995萬元 ? 民生銀行 董文標 ? 浦發(fā)銀行 金運 ? 中國銀行 肖鋼 ? 工商銀行 姜建清 130萬元 ? 興業(yè)銀行 高建平 ? 華夏銀行 劉海燕 ? 招商銀行 秦曉不在招行領薪酬 ? 上市銀行行長年薪排行 ? 深發(fā)展 法蘭克 紐曼 995萬元 ? 招商銀行 馬蔚華 ? 民生銀行 王 世 ? 中國銀行 李禮輝 ? 工商銀行 楊凱生 125萬元 ? 華夏銀行 吳建 ? 興業(yè)銀行 李仁杰 ? 浦發(fā)銀行 傅建華未領取全年薪酬 ? 注：除工行和中行外，另外 6家銀行披露的均為稅后收入。 美國大公司總裁的收入（ 1998年） 通用電氣 可口可樂 美國運通 雪佛萊 花旗 平均 美國總統 20萬美元 公 司 董事長 基本工資 年度獎金 期權收益 總收入 (m$) (m$) (m$) (m$) * 薪資 * 工資政策和競爭戰(zhàn)略 * 基本薪資的確定 案例 ? 如何把從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒 ? ? 改變根據雇員的資歷而不是績效來支付薪酬，把雇員的注意力重新吸引到一系列新的價值觀上 : ? 成功來自于執(zhí)著 ? 執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎上 ? 培育一種團隊工作文化 ? 成功實現報酬與績效、市場以及經營的緊密掛鉤 ? 的薪資計劃支持其新戰(zhàn)略： ? 從笨重的巨人轉向輕巧的勝利者。 ? 文化（共享價值觀、態(tài)度、行為模式）； ? 強調勝利、執(zhí)行、速度、決斷。 ? 4項改革： ? 市場規(guī)則； ? 少數職位 +差別評價 +薪資寬帶（只用了 3個因素：技能 +領導力 +范圍 /影響）； ? 管理者對雇員排序； ? 關注利益相關群體 — 績效薪酬 薪資 ?雇員薪酬：指雇員由于雇傭關系的存在而獲得的各種形式的薪資和報酬。 ?薪酬 =直接經濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金以及紅利） +間接經濟報酬（雇主支付的保險 +帶薪休假等經濟福利） ?支付直接經濟報酬的 2種基本方式 ?按工作時間支付：計時工資 ?根據績效支付：計件工資、銷售傭金 勞務報酬所得與工資薪金所得 ?工資、薪金所得：屬于非獨立個人勞務活動，即在機關、團體、學校、部隊、企事業(yè)單位及其他組織中任職、受雇 (存在勞動人事關系 )而得到的報酬，如工資、薪金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼等； ?勞務報酬所得：是個人獨立從事各種技藝、提供各項勞務取得的報酬，個人與被服務單位沒有穩(wěn)定的、連續(xù)的勞動人事關系。 ?兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關系、后者則不存在這種關系。 工資與薪酬 ?隨著現代企業(yè)制度的建立和人才爭奪戰(zhàn)，工資和薪酬已演變成 2個不同的概念。 ?在現代企業(yè)分配制度中，對人力資源 (企業(yè)中任何一名員工 )實行的是工資制； ?對人力資本 (企業(yè)中的技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人 )實行的是薪酬制。 ?前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。 ?工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。 薪酬形式 ?報酬永遠無止境地令人困惑，因為工作和做工作的人常常令人困惑。員工可能對公司的培訓漠不關心或完全不介意退休福利，卻非常在意“我”的工資是多少，“我”的比起“你”的是多了還是少了？ ?一個公司如何針對不同的人或不同的職業(yè)制定不同的薪酬標準呢？一個人的工資單是由許多圖表模型所形成的決策的終點。 ?總報酬對總獎金：盡管升遷、職位選擇、訓練機會、公認的出色工作的獎勵等因素非常重要，但公司報酬總定義中不包括這些因素，甚至不包括職業(yè)保險?？偑劷鹣到y除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人成長機會等因素。 ?無論何時何地，這些因素都應該和報酬聯系在一起，但是它們中的許多因素不是在公司控制之下的。 現金總數 基本工資 變動工資 獎金 酬金 福利 工作和個人生活 假日 假期 托兒養(yǎng)老 個人工作方案 請假 退休金和凈值累計 退休金 退休金和凈值累計 退休金 延期納稅計劃 購買股票計劃 健康保險 個人福利方案 藥品 、 牙科 、 視力計劃 災難撫恤 心理衛(wèi)生保健 處方藥品 收入財產保護 疾病和意外事故補貼 長期殘廢 團體人壽保險 旅行事故保險 長期護理保險 雇員服務 雇員銷售 家庭財產抵押 獎學金 學費 社區(qū)服務基金 配合捐款 教育和培訓 薪酬結構 ?薪酬是經營中的一個主要成本，也是調動雇員積極性、留住雇員、吸引雇員的一個最主要的手段，所以需要精心管理。 ?報酬可能受到外部的、內部的和雇員條件的影響。管理者必須對這些因素在報酬決策時所起的作用做出評估。 工資政策和競爭戰(zhàn)略 ?如何制定一項整體性的報酬戰(zhàn)略（五問） ?本公司的關鍵成功要素是什么？組織要想達成自己的使命或者是獲得自己理想的競爭地位，需要做些什么？ ?組織需要什么樣的行為或者行動來支持自己成功地執(zhí)行這種競爭策略 ?組織應當用什么樣的薪酬方案來強化這些行為？每一種報酬方案是為了強化哪一種或者哪些理想行為？ ?每一種報酬方案需要滿足哪些要求，才能真正起到預期作用？這些報酬方案對于雇員的價值是什么？我們如何才能知道雇員認為這些報酬方案是有價值的？ ?我們目前的報酬方案在多大程度上能夠滿足這些要求？ 薪酬的多目標性 ?可以設計能實現許多目標的工資體系，包括： ?提高產量和顧客的滿意度 ?控制成本 ?公平對待員工 ?遵紀守法 ?提高個人和團隊的業(yè)績 ?目標的多樣性是造成許多工資方案復雜化的原因。有時計劃太復雜以致雇員和管理者都不懂得怎樣運作它。 ?不同的目標導致不同的工資體系設計方案。 ?由下表可以看出，兩家公司的目標都強調了創(chuàng)新（生產力）、競爭力（控制成本）和公平對待所有員工。 表 工資目標體系的比較 阿斯特拉 默克（ Astra Merck ） 惠普 ? 共同承諾或承擔責任促進協同工作 ? 平衡短期與長期利益 ? 表揚業(yè)績 ? 促進公平 ? 完成簡明任務 ? 具有市場競爭力；支付比 75% 的競爭者有利 ? 持續(xù)吸收有創(chuàng)造力并渴望成功的人 ? 有助于在領導之間分配報酬 ? 反映持續(xù)的相對貢獻 ? 公開且可以理解 ? 保證公平待遇 ? 有創(chuàng)造力、競爭力且公正合理 來源： 喬治 T 米爾科維奇和約翰 W 布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 43 6 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 工資政策決定 ?薪酬政策模型：基本薪酬政策包括 4個方面： ?外部競爭 ?內部合作 ?雇員貢獻 ?實施 外部競爭 市場定義 競爭者調查 工資結構 內部合作 工作分析 （ 工作 /技能 ） 職業(yè)描述 評價證明 內部結構 雇員貢獻 資歷 /經驗 績效 優(yōu)點 團隊 管理 /實施 預算 交流 變革 目標 報酬成本有效地吸引 、 留住 、 激勵員工去獲得競爭優(yōu)勢 薪酬政策模型 （ 1）外部競爭 ?外部競爭：公司間比較 —— 高低問題、外部競爭、外部公平。 ?首先，工資水平必須高到可以吸引和留住雇員。 ?其次，如果人工成本在一個公司的總成本中所占比重較大，就會直接影響這個公司的產品價格。人工成本必須保持在一個公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的“在領導者之間分配報酬”、“比 75%的競爭對手有利”。 ?內部合作：公司內比較 —— 內部和諧、內部公平。 ?合作是建立在工作內容基礎上的，需要技術和能力，或是兩者的結合。焦點在于工作對公司總目標貢獻上的比較。 ?內部間的合作重點是工作，而不是工作的個人。如駕駛出租車的博士還是普通司機，決定工資的依據是提供運輸這項工作，而不是由誰做了這項工作。 ?惠普一直在尋求一種內部一致，而默克則希望促進團隊發(fā)展。 （ 2）內部合作 （ 3）雇員貢獻 ?雇員貢獻。所有雇員都應該獲得同樣的工資嗎？表現更好或資歷更老應該拿的更多嗎？產量更高應該拿的更多嗎？ ?對績效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現，進而也影響所有的報酬目標。 ?惠普將表現和吸引有創(chuàng)造力且熱情的人的目標聯系在一起，默克的目標則是“只為績效慶功”。 ?內部合作和雇員貢獻都要按照公司目標來判斷。首先要看對工作本身的貢獻，而不是看完成工作的人。其次要看做這個工作的人的績效。 ?因此，激勵計劃建立在績效上，而小時費建立在職業(yè)上。 （ 4）實施 ?實施 ?假使能設計一個具有外部競爭力，將職業(yè)、個人和公司目標相結合，且能識別雇員貢獻的系統，但卻不能正確地運作，同樣無法實現其目標。 ?決定系統的費用、判斷它是否能實現目標、傳達雇員對其工資的感受以及在系統與雇員之間進行交流都像原始設計一樣重要。 ?如惠普的“開放的和易懂的計劃”，默克的“完成簡明任務”。 （ 5）平衡政策決定 ?平衡政策決定 ?多重目標和政策合理地解釋了工資體系的大量差異。 ?許多相互競爭的公司提供給雇員的報酬是依據其競爭對手的標準來確定的，這些工資可能在工資體系建議范圍之外，因此，內部合作時可能不遵守政策。 ?企業(yè)所應支付給員工的工資在正常情況下應以其對企業(yè)的貢獻程度和日常表現為標準，而企業(yè)如果在酬勞方面與外界競爭的話，支付給雇員的酬勞就會超出這一標準。 ?忽視內部合作和員工的貢獻可能導致不滿情緒和內部訴訟率上升。 ?如果忽視其他企業(yè)所支付的工資，可能會使企業(yè)失去骨干員工。 ?因此，平衡政策是進行報酬管理的一個關鍵部分。 基本薪資的確定 ?確定基本薪資的過程步驟 ?進行薪資調查以了解其他組織支付給同類職位的薪資狀況，確保外部公平性； ?通過職位評價確定本組織每一個職位的相對價值，確保內部公平性； ?將價值類似的職位歸類，然后將不同類別的職位劃分為不同的薪資等級； ?通過利用薪資曲線來給每一個薪資等級定價； ?對基本薪資進行微調。 計劃體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結構 /福利項目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模） 工資 /福利的調整 工資 /福利的日常管理 勞資科長 /處長的主要管理職能 市場體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結構 職位設計 工作分析 工作評價 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調查 薪資