【正文】 參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團隊為基礎(chǔ)的支付方法：收益分配和紅利分配。例如，收益分配集中于團隊工作成果，使雇員很容易看到他們能怎樣影響它，但也會引起組與組之間的競爭。工廠每個單位都有一個由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會。質(zhì)量（廢品減少）177。 ?第二個研究考察了一個鑄造廠實行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。 ? 然而，在某種情況下，明星績效減少，可能會導(dǎo)致混亂局面。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設(shè)備，其 3400名美國員工均對其工作的質(zhì)量及數(shù)量負(fù)責(zé)。查明紅利分配方案失敗的原因：管理者失誤的決策或外部因素（如匯率變化）以及缺乏員工參與控制。 ? 雇員抱怨說未能遇見的國外競爭導(dǎo)致如此結(jié)果。不同團隊和不同部門的雇員適用不同的杠桿作用率。 ? 杜邦公司的利潤分配法沒有報償時，公司也無法支付雇員的全部工資，于是被迫放棄了全部方案。 ? 紅利分配法存在的最大問題通常是當(dāng)預(yù)期目標(biāo)未達(dá)到時，就不能支付工資。這些指標(biāo)決定每位雇員可得到多少紅利。 ? 芝加哥公牛隊的 3名隊員每人表現(xiàn)提高 10%，但很難肯定是否能抵消喬丹 30%的績效降低。 ?第三個研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對結(jié)果的影響。獎金的 1/3作為儲備；其余的在雇員（ 65%）與公司（ 35%）之間進行分配。 的獎勵委員會篩選雇員與管理者提出的改良建議。 —— 大鍋飯性質(zhì) ? （ 4）紅利分配 ? 對于其倡導(dǎo)者來說，收益分配法不僅是一種團隊激勵機制，而且是全部管理方法或管理哲學(xué)的一部分。每種方法遵循相似的設(shè)計原則，但決定因素變化多樣。有些職業(yè)難以明確績效成果。對零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務(wù)的一部分。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會保險以及人壽保險等成本也隨之上升。對雇員而言，由于時間限制，很難將自己今天所得工資的增加與幾個月前的行為結(jié)合起來考慮。 ? 績效工資制由以下三方面組成：個人績效評價；設(shè)計工資值域反映績效或經(jīng)驗上的差別，便于管理者以工資來體現(xiàn)差別；績效增長可以把在工資值域內(nèi)的特殊績效比率和地位轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃г黾拥陌俜直取? ?其二，該方法適用于增加新公司的交互聯(lián)系功能及其發(fā)展。因此每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當(dāng)企業(yè)到達(dá)穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。這樣建立起來的薪酬體系才可能有意義，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。需要注意的是，強調(diào)個人能力的寬帶薪酬模式與強調(diào)崗位的等級制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。因此，員工就容易忽視了對自身職業(yè)能力的提高。即如果一個員工的績效突出，在較低的薪酬級別中也可以得到較高的薪酬水平。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到 100%或 100%以上。寬帶薪酬打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強調(diào)的嚴(yán)格職位觀念，它看重的不再是崗位，而是績效，與傳統(tǒng)的崗位制（即崗位與薪酬是一一對應(yīng)的）相比，它更注重的是績效的概念。據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。它在過去和現(xiàn)在均在中國的國有企業(yè)和事業(yè)單位中得到廣泛應(yīng)用，并因此而使國有企業(yè)或事業(yè)單位的薪酬管理具有濃烈的平均主義色彩。如果工資與生產(chǎn)能力相聯(lián)系，每單位勞動力成本與按資歷支付體系下的相比，增長可能較小。調(diào)查通常提供有關(guān)實際最大值與最小值支付比率的數(shù)據(jù)以及設(shè)立的值域。任何職業(yè)的工資值域都應(yīng)接近于管理者對在績效或經(jīng)驗上存在差別的確認(rèn)。該結(jié)構(gòu)可分為不同等級，一個等級是一組不同的工作，每一等級由若干職業(yè)構(gòu)成。在這些方法下，團隊或集體績效的差別而非個人績效的差別，將通過工資來體現(xiàn)。如果雇員的貢獻(xiàn)未能通過工資體現(xiàn)出來，工資的支付可采取統(tǒng)一比率的方法。 ?這個方法包括首先要決定這個職位的競爭率，這由外部市場數(shù)據(jù)來決定，然后又摻雜了其它一些（非基準(zhǔn)）職業(yè)到工資等級中。一個專家稱能力是“一個公司中的”。每一種技能都有一定的分?jǐn)?shù)。 ? 多技能基礎(chǔ)系統(tǒng)中員工可以從事多種職業(yè)，而知識基礎(chǔ)系統(tǒng)中的教師則是通過在同一基礎(chǔ)的知識的深化來加深其技能的深度。建立在“學(xué)識更高的教師能更有效地授課，其價值也更高的假設(shè)”上，兩個都是做一份基本相同工作的人，可能得到不同的工資。所選擇的崗位必須對其他崗位具有參考價值。例如，如果技能的比重為 40%，就有600分可以分配給技能因素的不同層次。例如制造業(yè)使用的 8個報酬因素是：基礎(chǔ)知識，電子技能，機械技能，繪圖能力，數(shù)學(xué)能力，溝通能力，安全和決策能力。需要做出涉及到應(yīng)用相應(yīng)的獨創(chuàng)性 、創(chuàng)造性和判斷力的 決定，并處于主管的監(jiān)控工作下。 ?分級需要對每一職業(yè)都研究清楚，熟悉情況，在一個大型的、變化的企業(yè)這會變成一項令人恐懼的工作。 ? 以職業(yè)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)是最普通的結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)是通過職業(yè)評價來比較職業(yè)內(nèi)容和價值的相似與差異。 ? 忽略員工對企業(yè)所做的較大貢獻(xiàn)將最終使他們辭職，不利于企業(yè)競爭。 ? 當(dāng)工資等級與這一結(jié)構(gòu)的不同等級配比時，即成為工資結(jié)構(gòu)。米爾科維奇和約翰 ?雇主們通常設(shè)置不同工資水平以適應(yīng)同職業(yè)級別的不同目標(biāo)。 ?市場工資線將調(diào)查數(shù)據(jù)進行匯總，并揭示出競爭者之間相似職位所支付的工資。 ?相關(guān)市場：要選擇相關(guān)市場，這些公司在規(guī)模、行業(yè)及地理位置都很相似。 （ 5）平衡政策決定 ?平衡政策決定 ?多重目標(biāo)和政策合理地解釋了工資體系的大量差異。 ?惠普將表現(xiàn)和吸引有創(chuàng)造力且熱情的人的目標(biāo)聯(lián)系在一起，默克的目標(biāo)則是“只為績效慶功”。 ?內(nèi)部合作：公司內(nèi)比較 —— 內(nèi)部和諧、內(nèi)部公平。 表 工資目標(biāo)體系的比較 阿斯特拉 默克（ Astra Merck ） 惠普 ? 共同承諾或承擔(dān)責(zé)任促進協(xié)同工作 ? 平衡短期與長期利益 ? 表揚業(yè)績 ? 促進公平 ? 完成簡明任務(wù) ? 具有市場競爭力；支付比 75% 的競爭者有利 ? 持續(xù)吸收有創(chuàng)造力并渴望成功的人 ? 有助于在領(lǐng)導(dǎo)之間分配報酬 ? 反映持續(xù)的相對貢獻(xiàn) ? 公開且可以理解 ? 保證公平待遇 ? 有創(chuàng)造力、競爭力且公正合理 來源： 喬治 ?無論何時何地，這些因素都應(yīng)該和報酬聯(lián)系在一起，但是它們中的許多因素不是在公司控制之下的。 工資與薪酬 ?隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和人才爭奪戰(zhàn)，工資和薪酬已演變成 2個不同的概念。 薪酬管理 楊生斌 02981945503 西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 ? 上市銀行董事長年薪排行 ? 深發(fā)展 法蘭克 ?兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關(guān)系、后者則不存在這種關(guān)系。總獎金系統(tǒng)除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人成長機會等因素。 ?由下表可以看出，兩家公司的目標(biāo)都強調(diào)了創(chuàng)新（生產(chǎn)力）、競爭力（控制成本）和公平對待所有員工。人工成本必須保持在一個公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的“在領(lǐng)導(dǎo)者之間分配報酬”、“比 75%的競爭對手有利”。所有雇員都應(yīng)該獲得同樣的工資嗎？表現(xiàn)更好或資歷更老應(yīng)該拿的更多嗎？產(chǎn)量更高應(yīng)該拿的更多嗎？ ?對績效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進而也影響所有的報酬目標(biāo)。 ?如惠普的“開放的和易懂的計劃”，默克的“完成簡明任務(wù)”。 計劃體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結(jié)構(gòu) /福利項目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模） 工資 /福利的調(diào)整 工資 /福利的日常管理 勞資科長 /處長的主要管理職能 市場體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 工作分析 工作評價 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調(diào)查 薪資結(jié)構(gòu) 績效管理戰(zhàn)略 績效管理 薪資水平 企業(yè)薪酬制度 薪酬決策 內(nèi)部公平 外部公平 員工貢獻(xiàn) 預(yù)算溝通 ?薪資調(diào)查 ?調(diào)查人：可以由雇主、個人或協(xié)會進行，也可以由咨詢公司、政府機構(gòu)來進行。 ?工資線的畫法：連接所有分布狀況數(shù)據(jù)的中點；直接畫一條線，將大部分分布狀況數(shù)據(jù)的中點連接起來，即使有一些中點落在該線之外；應(yīng)用回歸分析可以通過統(tǒng)計手段劃出一條更為精確的直線。 ?因此，設(shè)計一個高水平的工資是適當(dāng)?shù)摹?T ? 企業(yè)通常呈現(xiàn)一種多樣性結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)是通過多種方式產(chǎn)生的，并且通過多種標(biāo)準(zhǔn)來評價的。 ? 一個等級結(jié)構(gòu)，差異是表明承認(rèn)承擔(dān)更多的責(zé)任、知識更豐富的雇員工作成績的一個重要組成部分。 ? 一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以建立在雇員所承擔(dān)的職業(yè)技能、能力基礎(chǔ)上，也可能只是簡單的反映市場情況。將職業(yè)進行的分級標(biāo)準(zhǔn)是強制性的，分級的結(jié)果帶有主觀性，這一標(biāo)準(zhǔn)很難被解釋清楚和被稱為公正。工作需要專業(yè)化，對專業(yè)化的或非機械性質(zhì)的工作，要求具有運 一 般操作方法對其進行規(guī)劃完成的能力。比較典型的做法是委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎(chǔ)。報酬委員會的成員首先決定整個計劃的分值為 1500分，然后根據(jù)重要性將這 1500分分配到各個因素當(dāng)中。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇至關(guān)重要。 ? ：深度。 ? 這一結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是勞動力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。 ? 公司技術(shù)員的基本技能塊包括 3個：基礎(chǔ)技能塊，包括材料的質(zhì)量、安全和一個總的方向；必選塊，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查；任選塊，范圍從計算機的應(yīng)用到小組領(lǐng)導(dǎo)和一致意見的構(gòu)建。實際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價值的最基本因素。 ?市場定價者常常使用分級方法來決定公司特有職業(yè)的工資，即所謂的市場等級。 ? （ 1）統(tǒng)一比率。有些管理者對一項職業(yè)（或技能水平）支付統(tǒng)一比率的工資，再采用獎金或激勵的方法來體現(xiàn)績效上的差別，收益分配方法即是如此。工作形成不同層次， P是最有價值的職業(yè)。工資值域為管理者以雇員經(jīng)驗或績效為基礎(chǔ)支付工資，它提供了很大的自由度。最大值和最小值以此為基礎(chǔ)，它結(jié)合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目標(biāo)貢獻(xiàn)價值的相關(guān)判斷。以績效為基礎(chǔ)的工資體系將工資與雇員績效掛鉤。中國管理傳播網(wǎng) ? (1)寬帶薪酬的一個部分 —— 靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。 ? 寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實行的相對比較多的薪酬級別合并壓縮浮動的范圍，形成一種寬波段薪酬體系，簡稱“寬帶薪酬”（）。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。 ? 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比分析：從本質(zhì)上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是相同的，都是包含各種級別、允許一定的波動幅度的薪酬制度；但是，從形式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級制薪酬相比，薪酬等級明顯較少，每一級的檔次卻較多。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因為其最大的特點是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護和強化的那種嚴(yán)格的等級制度，不強調(diào)資歷，而注重績效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。因此，爭奪晉升機會，向上攀升一直是員工的所有考慮因素分量最重的一個。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時應(yīng)用寬帶薪酬模式應(yīng)加注意，不能死搬硬套，應(yīng)該靈活的把兩種模式配合使用。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè)的文化不一樣。它們適應(yīng)了以資格和技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)。大部分管理者認(rèn)為，績效工資制適用于所有人力資源體系，這種體系強調(diào)個人能力并以之作為績效工資制工資和提升決定的基礎(chǔ)。 ? 第一，大部分方法需要將年度績效測評與工資增加相結(jié)合。如果年薪 4萬元的雇員，每年工資增長 5%， 10年后新的基本工資就是 元， 10年累計支付雇員的工資累計 。但在真實環(huán)境下，確有個人激勵與預(yù)期相悖的負(fù)面作用記錄。管理者在把績效與工資相聯(lián)系時，受到無法確定績效的限制。表 59比較了績效、收益分配以及紅利分配方法。公司水平的紅利分配處于大部分雇員視線之外，因此，雇員很難看到他們的行為如何影響公司的紅利。 ?第二，雇員與管理者委員會實施計劃，包括評價改良建議，采用獎勵規(guī)則，重新設(shè)計規(guī)則等。低值易耗品（成本節(jié)約） ? 假設(shè)人工成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及低值易耗品的節(jié)約增加利潤12萬元。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ? 局外人可以提供鼓勵、引導(dǎo)和激勵的創(chuàng)造性火花。雇員每年受到兩次關(guān)于其質(zhì)量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績效評價。該方案被暫停。3M公司的管理者同意并儲備了雇員的風(fēng)險押金。例如，總經(jīng)理的工資就會比