【正文】 多名，人均服務(wù)客戶 170名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)客戶經(jīng)理人均服務(wù)客戶的水平。中國管理傳播網(wǎng) ? (1)寬帶薪酬的一個(gè)部分 —— 靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實(shí)是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。它在過去和現(xiàn)在均在中國的國有企業(yè)和事業(yè)單位中得到廣泛應(yīng)用，并因此而使國有企業(yè)或事業(yè)單位的薪酬管理具有濃烈的平均主義色彩。 ? (2)寬帶薪酬的另一部分 —— 動(dòng)態(tài)寬帶薪酬，實(shí)現(xiàn)了薪酬與績效管理的有機(jī)結(jié)合，可使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪酬機(jī)制。它是值得倡導(dǎo)的寬帶薪酬。 ? ? 企業(yè)長期實(shí)行的基于職位的工資體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。在此背景下， 20世紀(jì) 90年代中期，寬帶工資體系在美國誕生了。截至 2023年，美國《財(cái)富》 500強(qiáng)中有 60%的企業(yè)使用了寬帶薪酬。 ? “寬帶薪酬”最早在 1980年由位于美國圣迭戈的美國海軍研究所首先采用 ，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。 ? 寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實(shí)行的相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別合并壓縮浮動(dòng)的范圍，形成一種寬波段薪酬體系，簡稱“寬帶薪酬”（）。據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。 ? 寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，指單位時(shí)間內(nèi)流經(jīng)傳輸介質(zhì)的信息量比傳統(tǒng)技術(shù)下的信息量大。它用在薪酬設(shè)計(jì)上，喻指流經(jīng)某一崗位級(jí)別的薪酬不再是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下的一薪，即一個(gè)定數(shù)，而是一個(gè)寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，期間含有多個(gè)薪酬檔級(jí)?！皫А敝傅氖枪べY等級(jí)；“寬帶”指的是每一工資等級(jí)的工資浮動(dòng)范圍與以往相比要寬很多。與之對(duì)應(yīng)的則是傳統(tǒng)薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多，目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。 ? 寬帶薪酬的特征：寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。寬帶薪酬打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)調(diào)的嚴(yán)格職位觀念，它看重的不再是崗位，而是績效，與傳統(tǒng)的崗位制（即崗位與薪酬是一一對(duì)應(yīng)的）相比，它更注重的是績效的概念。許多崗位被歸類到同一個(gè)崗位級(jí)別上，這樣寬帶的區(qū)間跨度拉大，員工的薪酬提高就不必只通過職位的提升，還可以通過提高自身能力的提升在目前崗位上努力而得到更高的薪酬，因而員工的薪酬有了更加靈活的升降幅度。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績效證明，年功、職級(jí)不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分肯定而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道的就可能薪酬超過資深員工。 ? 由于寬帶薪酬應(yīng)對(duì)幅度寬泛，只要工作努力，一般員工所得到的工資就有可能超過級(jí)別高于自己的上司。公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，這樣在無形當(dāng)中就給高管人員和資深員工施加工作壓力，他們?nèi)绻辉篙斀o低職位的員工就必須不斷的進(jìn)取。因此，對(duì)企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看更具有激勵(lì)作用。 ? 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比分析：從本質(zhì)上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是相同的，都是包含各種級(jí)別、允許一定的波動(dòng)幅度的薪酬制度；但是，從形式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級(jí)制薪酬相比，薪酬等級(jí)明顯較少，每一級(jí)的檔次卻較多。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到 100%或 100%以上。一種典型的寬帶薪酬模式可能只有不超過 4個(gè)薪酬級(jí)別，但每個(gè)等級(jí)最高值與最低值的變動(dòng)比率則可能達(dá)到202300%；而在傳統(tǒng)薪酬模式中，通常超過 20個(gè)等級(jí)，每個(gè)區(qū)間變動(dòng)比率卻只有 4050%。從實(shí)質(zhì)上看，二者的不同體現(xiàn)在五個(gè)方面（見下表）： 表 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比 對(duì)比的內(nèi)容 績效重視程度 崗位輪換方式 組織結(jié)構(gòu) 直接上司影響力度 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬模式 傳統(tǒng)薪酬 低 縱向上晉升 金字塔型 大 成熟期 寬帶薪酬 高 向上、向下、 扁平型 小 成長期 橫向流動(dòng) ? 適用的組織結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬模式主要適用于金字塔型組織。主要是由于在金字塔組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，員工之間的分工是嚴(yán)格按照崗位的不同來確定的。此種模式缺少彈性，在激烈市場競爭中，常處于不利位置。寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是平等、學(xué)習(xí)及上、下級(jí)之間的合作與溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價(jià)值，并且把一些控制權(quán)下放。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因?yàn)槠渥畲蟮奶攸c(diǎn)是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度，不強(qiáng)調(diào)資歷，而注重績效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。即如果一個(gè)員工的績效突出，在較低的薪酬級(jí)別中也可以得到較高的薪酬水平。 ? 績效的重視程度：傳統(tǒng)薪酬模式完全根據(jù)崗位來決定薪酬，在員工錄用時(shí)，薪酬水平就被確定了，并且在日后的工作過程中很少去提升他的工資，完全忽視了同一崗位上不同員工的能力差別。這樣員工個(gè)人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績掛鉤在一起，使員工喪失工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。寬帶薪酬制的實(shí)質(zhì)在于績效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，傳導(dǎo)著以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。這種文化是弱化等級(jí)、頭銜以及員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，以此來提升企業(yè)的整體績效。 ? 崗位的輪換方式：傳統(tǒng)薪酬模式對(duì)應(yīng)的是一種十分單調(diào)的縱向上的發(fā)展途徑。崗位與薪酬是被綁定在一塊，要想提高薪酬就必須晉升。因此，爭奪晉升機(jī)會(huì)，向上攀升一直是員工的所有考慮因素分量最重的一個(gè)。因此，員工就容易忽視了對(duì)自身職業(yè)能力的提高。寬帶薪酬模式由于將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級(jí)薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，對(duì)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就較小。 ? 直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬模式中由于等級(jí)繁多，因此在基層與高層的溝通機(jī)會(huì)就很少甚至沒有接觸的機(jī)會(huì)。高層領(lǐng)導(dǎo)人的指示和下層反饋的意見要通過層層的傳遞，在傳遞的過程中，由于每個(gè)人的理解不同，導(dǎo)致信息失真現(xiàn)象。寬帶薪酬模式的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運(yùn)行速度，由于它的結(jié)構(gòu)層次較少，流程短且不重合而使信息充分，高層與低層之間相差的級(jí)別較少。高層可以與基層直接聯(lián)系、溝通，這樣，信息失真度小，直接上司影響大。 ? 企業(yè)發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，這時(shí)來用寬帶薪酬模式，激勵(lì)效果比較明顯。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時(shí)應(yīng)用寬帶薪酬模式應(yīng)加注意，不能死搬硬套，應(yīng)該靈活的把兩種模式配合使用。需要注意的是，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力的寬帶薪酬模式與強(qiáng)調(diào)崗位的等級(jí)制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補(bǔ)充。 ?寬帶薪酬的應(yīng)用原則： ?內(nèi)部公平原則：企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會(huì)分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會(huì)自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以績效評(píng)估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是結(jié)果的公平，指員工對(duì)薪酬水平、增薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。根據(jù)美國學(xué)者亞當(dāng)斯（ ） 1965年提出的公平理論，員工會(huì)對(duì)自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序，評(píng)估企業(yè)薪酬管理程序公平性。 ? 戰(zhàn)略匹配原則：薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有意義，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工行為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。 ? 全面激勵(lì)原則：薪酬并不是萬能的，必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵(lì)手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合、正激與負(fù)激相結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合。 ?寬帶薪酬在企業(yè)中合理應(yīng)用建議 ?根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。從一個(gè)企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級(jí)制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當(dāng)企業(yè)到達(dá)穩(wěn)定期時(shí)，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。 ?做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。 ? 根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業(yè)的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標(biāo)。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的文化不一樣。因此每個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略。 ?寬帶薪酬是基于傳統(tǒng)等級(jí)薪酬制的一種改進(jìn)。 ?寬頻支付僅有幾個(gè)等級(jí)，而等級(jí)內(nèi)值域變化很大的結(jié)構(gòu)中，工資等級(jí)數(shù)目將失去價(jià)值。這種被稱為寬頻支付（）的技術(shù)把 4或 4個(gè)傳統(tǒng)上的等級(jí)劃分為 1個(gè)單一頻段，亦具有一個(gè)最大值和最小值。由于該頻段內(nèi)包含多種不同價(jià)值的職業(yè)，所以無法采用值域的中間值。 ?贊同寬頻支付者認(rèn)為，與傳統(tǒng)等級(jí)值域方法相比，它有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：由于含多個(gè)等級(jí)，寬頻支付法對(duì)職業(yè)責(zé)任范圍的確定具有更大的適應(yīng)性。 ?其一，可以適應(yīng)于無經(jīng)理層次、邊界不確定的公司，需要重新設(shè)計(jì)范圍的公司，以及規(guī)?？s小的公司。它們適應(yīng)了以資格和技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)。 ?其二，該方法適用于增加新公司的交互聯(lián)系功能及其發(fā)展。為了豐富經(jīng)驗(yàn)，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜跨職能流動(dòng)。 ? 2 如何按雇員貢獻(xiàn)支付工資 ? 以績效為基礎(chǔ)的工資體系變化多樣，可以從兩個(gè)維度對(duì)大量的方法進(jìn)行分類： ? 確定衡量績效的水平，即是以個(gè)人績效還是團(tuán)隊(duì)績效來決定工資增長； ? 確定績效支付是否基本工資上增加。如工效掛鉤方法增加雇員基本工資，在后續(xù)年度中，以新的基本工資計(jì)算；而采用獎(jiǎng)金或股利分配方法則不會(huì)增加雇員基本工資，個(gè)人銷售績效回報(bào)或股利分配及收益分配中團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)也不能增加基本工資 —— 這些方法通稱為無限制的可變工資支付法。 表 支付方法比較 使用計(jì)劃的公司比例 （ % ） 平均規(guī)模支付比例（ % ） 考核績效支付 個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì) 收益分享團(tuán)隊(duì) 股利分配公司范圍 綜合獎(jiǎng)勵(lì) 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì) 股票獎(jiǎng)勵(lì) / 期權(quán) 93 49 19 24 24 51 17 ? 由上表可知，績效工資適用范圍最廣，占 93%；按團(tuán)隊(duì)工資如收益分享法約占 19%；股利分配占 24%。這類變化的方法盡管適用范圍廣泛，但沒有個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)支付法普遍（ 49%）。 ? （ 1）績效工資制：與雇員個(gè)人相關(guān) ? 績效工資以個(gè)人績效為基礎(chǔ)，只與雇員個(gè)人相關(guān)，雇員對(duì)公司的貢獻(xiàn)有所差異，這種差別以工資增長來衡量和體現(xiàn)。大部分管理者認(rèn)為，績效工資制適用于所有人力資源體系，這種體系強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力并以之作為績效工資制工資和提升決定的基礎(chǔ)。 ? 績效工資制由以下三方面組成：個(gè)人績效評(píng)價(jià)；設(shè)計(jì)工資值域反映績效或經(jīng)驗(yàn)上的差別，便于管理者以工資來體現(xiàn)差別；績效增長可以把在工資值域內(nèi)的特殊績效比率和地位轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃г黾拥陌俜直取? 時(shí)間 C B A 大大超額 超額 完成 基本完成 圖 美國銀行的績效工資制 ? 績效對(duì)工資有兩方面的影響，一是影響工資增長幅度，兩個(gè)同時(shí)從事相同工