【正文】 理 A等，寬帶的上限工資是下限工資的 23倍，高級(jí)客戶經(jīng)理 A等的收入水平接近市場(chǎng)經(jīng)理和營(yíng)銷部中層干部的薪酬待遇。在此背景下， 20世紀(jì) 90年代中期，寬帶工資體系在美國(guó)誕生了?！皫А敝傅氖枪べY等級(jí)；“寬帶”指的是每一工資等級(jí)的工資浮動(dòng)范圍與以往相比要寬很多。 ? 由于寬帶薪酬應(yīng)對(duì)幅度寬泛，只要工作努力，一般員工所得到的工資就有可能超過(guò)級(jí)別高于自己的上司。此種模式缺少?gòu)椥?，在激烈市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，常處于不利位置。這種文化是弱化等級(jí)、頭銜以及員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的協(xié)作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，以此來(lái)提升企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬模式的誕生提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)行速度，由于它的結(jié)構(gòu)層次較少，流程短且不重合而使信息充分，高層與低層之間相差的級(jí)別較少。根據(jù)美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯（ ） 1965年提出的公平理論，員工會(huì)對(duì)自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。還可以考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。由于該頻段內(nèi)包含多種不同價(jià)值的職業(yè)，所以無(wú)法采用值域的中間值。 表 支付方法比較 使用計(jì)劃的公司比例 （ % ） 平均規(guī)模支付比例（ % ） 考核績(jī)效支付 個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 收益分享團(tuán)隊(duì) 股利分配公司范圍 綜合獎(jiǎng)勵(lì) 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì) 股票獎(jiǎng)勵(lì) / 期權(quán) 93 49 19 24 24 51 17 ? 由上表可知，績(jī)效工資適用范圍最廣，占 93%；按團(tuán)隊(duì)工資如收益分享法約占 19%；股利分配占 24%。但絕大部分研究對(duì)管理者用處不大，因?yàn)檫@些研究忽視了考核對(duì)雇員績(jī)效的后續(xù)影響。假定對(duì)剛達(dá)到限額的雇員工資增長(zhǎng) 5%，超額完成者增長(zhǎng) 8%，則其每周稅后收入比均值多 15元。如果以績(jī)效激勵(lì)為目標(biāo)，而非成本控制，那么更應(yīng)注意設(shè)計(jì)績(jī)效欄來(lái)激勵(lì)雇員。大多數(shù)工作很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。團(tuán)隊(duì)或全廠的績(jī)效用來(lái)決定工資增加。超額完成目標(biāo)水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎(chǔ)工資為比例。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點(diǎn) 適用條件 規(guī)模 歷史 財(cái)務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)品市場(chǎng) 產(chǎn)品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會(huì)地位 加班情況 業(yè)務(wù)的周期性 部門間的依賴性 資本投資計(jì)劃 產(chǎn)品穩(wěn)定性 財(cái)務(wù)主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動(dòng)力 工廠的后勤服務(wù) 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長(zhǎng)，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績(jī)效情況來(lái)衡量 簡(jiǎn)單且記錄良好 能夠較好控制其產(chǎn)品銷售 可由雇員控制 開(kāi)放，高度信任 參與 無(wú)工會(huì)或一個(gè)利于合作的工會(huì) 過(guò)去很少加班 整個(gè)時(shí)間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無(wú)投資計(jì)劃 產(chǎn)品變化少 可信，能夠深刻解釋財(cái)務(wù)指標(biāo)變化 開(kāi)放的、樂(lè)于公開(kāi)財(cái)務(wù)成果 可信，對(duì)工廠負(fù)責(zé)，能明確工廠目標(biāo)和計(jì)劃 技術(shù)完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術(shù)知識(shí)，樂(lè)于參與管理，工資較高，具有一些財(cái)務(wù)知識(shí) 維護(hù)并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國(guó) 工廠收益分配法：這個(gè)方法是對(duì)計(jì)劃（一個(gè)早期團(tuán)體收益分配方法的修訂。 ? 該方法允許通過(guò)廢品和低值易耗品的減少來(lái)增加生產(chǎn)上的利潤(rùn)，同樣也可以通過(guò)采用雇員及團(tuán)隊(duì)提出的改良建議來(lái)增加利潤(rùn)。 ?第一個(gè)研究是對(duì)具有復(fù)雜的、依賴性較強(qiáng)職業(yè)的 28個(gè)工廠運(yùn)用收益分配法的調(diào)查，表明，一半的工廠很快有了生產(chǎn)收益的顯著提高，并在 5年的調(diào)查期間持續(xù)增加。為什么呢？ ? 若績(jī)效范圍變化狹窄，績(jī)效優(yōu)秀者的較低生產(chǎn)率會(huì)被全部生產(chǎn)率的提高所抵消。紅利分配可隨時(shí)間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時(shí)的遞延支付）。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來(lái)西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤(rùn)，而且新工廠都沒(méi)有克利夫蘭的設(shè)備廠生產(chǎn)率高。第 1年雇員回報(bào)為 ： 1，第 2年是 2： 1，第 3年沒(méi)有回報(bào)。 ?杠桿作用率。雇員對(duì)可變工資方案的反應(yīng)，不僅與他們的經(jīng)濟(jì)需求相關(guān)，還與方案的細(xì)節(jié)相關(guān)聯(lián)。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風(fēng)險(xiǎn)押金。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。 ? ：當(dāng)紅利超過(guò)預(yù)計(jì)水平時(shí)，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會(huì)對(duì)產(chǎn)量、收入及安全性產(chǎn)生積極影響。所以，如果年平均工資為 3萬(wàn)元，每個(gè)雇員可得 1560元。 ?第三，使用計(jì)劃的公司通常采用一定公式來(lái)計(jì)算雇員所得獎(jiǎng)金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。主要特點(diǎn)包括小規(guī)模公司的生產(chǎn)能力與成本經(jīng)營(yíng)，管理者與雇員之間相互信任的關(guān)系以及技術(shù)較好的勞動(dòng)力?，F(xiàn)在的生產(chǎn)能力節(jié)約比例與過(guò)去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團(tuán)隊(duì)全體成員的。如生產(chǎn)汽車，每分鐘生產(chǎn)的一輛轎車，任何一個(gè)工人的增加的價(jià)值很難與其他雇員的貢獻(xiàn)相分離。但該制度不僅未能促進(jìn)該公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。 ? 第二是績(jī)效水平差別的范圍。兩個(gè)在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績(jī)效好者將得到更快的工資增加，所以績(jī)效決定了增加多少工資以及何時(shí)得到。 ? 2 如何按雇員貢獻(xiàn)支付工資 ? 以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資體系變化多樣，可以從兩個(gè)維度對(duì)大量的方法進(jìn)行分類： ? 確定衡量績(jī)效的水平，即是以個(gè)人績(jī)效還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效來(lái)決定工資增長(zhǎng)； ? 確定績(jī)效支付是否基本工資上增加。 ?寬頻支付僅有幾個(gè)等級(jí)，而等級(jí)內(nèi)值域變化很大的結(jié)構(gòu)中，工資等級(jí)數(shù)目將失去價(jià)值。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。 ? 全面激勵(lì)原則：薪酬并不是萬(wàn)能的，必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。澳大利亞學(xué)者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會(huì)自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。 ? 直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬模式中由于等級(jí)繁多，因此在基層與高層的溝通機(jī)會(huì)就很少甚至沒(méi)有接觸的機(jī)會(huì)。這樣員工個(gè)人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤在一起，使員工喪失工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。從實(shí)質(zhì)上看，二者的不同體現(xiàn)在五個(gè)方面（見(jiàn)下表）： 表 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比 對(duì)比的內(nèi)容 績(jī)效重視程度 崗位輪換方式 組織結(jié)構(gòu) 直接上司影響力度 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬模式 傳統(tǒng)薪酬 低 縱向上晉升 金字塔型 大 成熟期 寬帶薪酬 高 向上、向下、 扁平型 小 成長(zhǎng)期 橫向流動(dòng) ? 適用的組織結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬模式主要適用于金字塔型組織。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績(jī)效證明，年功、職級(jí)不再是薪酬的決定因素。 ? 寬帶這種概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)，指單位時(shí)間內(nèi)流經(jīng)傳輸介質(zhì)的信息量比傳統(tǒng)技術(shù)下的信息量大。它是值得倡導(dǎo)的寬帶薪酬。 ? 根據(jù)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)技能、工作表現(xiàn)、客戶管理、服務(wù)水平等各方面的能力，將客戶經(jīng)理同一崗位劃分為三級(jí)九等，三級(jí)是指初級(jí)客戶經(jīng)理、中級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理，每一級(jí)客戶經(jīng)理內(nèi)部又劃為 A、 B、 C三個(gè)等次，共九等。值域從中點(diǎn)兩側(cè) 1015%變化不等，以 2030%上下為最多。而對(duì)于打字員，其職業(yè)變化范圍較小，工資值域應(yīng)較窄。 ? 每一等級(jí)均有自己的工資值域。工資值域是管理者對(duì)從事某一特殊職業(yè)建立的工資支付的限額。例如，如果不考慮績(jī)效或經(jīng)驗(yàn)，所有資深機(jī)械師每小時(shí)的工資為 。外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部一致性是工資模式中最初的兩個(gè)政策標(biāo)準(zhǔn)，以下將涉及后兩個(gè)問(wèn)題：雇員貢獻(xiàn)和管理。 表 ：職業(yè)評(píng)價(jià)、基于技能的評(píng)價(jià)、基于能力的評(píng)價(jià)三種方法比較 標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)評(píng)價(jià) 基本技能 基本能力 價(jià)值是什么 報(bào)酬因素 技能塊 能力 測(cè)定價(jià)值 因素等級(jí)和比重 技能水平 能力水平 轉(zhuǎn)為工資的機(jī)制 反映標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù) 證書(shū)和市場(chǎng)價(jià)格 證書(shū)和市場(chǎng)價(jià)格 優(yōu)點(diǎn) 基于工作績(jī)效價(jià)值的工資 靈活性、減少勞動(dòng)力、繼續(xù)學(xué)習(xí)的回報(bào) 靈活性、開(kāi)發(fā)回報(bào) 缺點(diǎn) 潛在的官僚主義、不靈活 會(huì)變得昂貴或官僚主義、陳腐過(guò)時(shí) 不明確、很難定義或測(cè)量、會(huì)變得陳腐過(guò)時(shí) 跟不上工作需要的變化 工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較 工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ) 以員工掌握的技能為基礎(chǔ) 價(jià) 值 決 定 以整個(gè)工作的價(jià)值為依據(jù) 以技能塊的價(jià)值為依據(jù) 管理者的重點(diǎn) 工作對(duì)應(yīng)工資，員工與工作匹配 員工對(duì)應(yīng)工資，員工與技能相連 員工的重點(diǎn) 追求職位晉升以獲得更高報(bào)酬 追求更多技能以獲得更高報(bào)酬 必要的步驟 評(píng)價(jià)工作內(nèi)容，估值工作 評(píng)價(jià)技能，估值技能 績(jī) 效 評(píng) 估 業(yè)績(jī)考核評(píng)定 能力測(cè)試 薪 酬 增 長(zhǎng) 以年資、業(yè)績(jī)考核結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測(cè)試中表現(xiàn)出來(lái)的技能提高為依據(jù) 工作變動(dòng)效果 工資隨著 工作變動(dòng) 工資保持不變 培訓(xùn)的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報(bào)酬的基礎(chǔ) 員 工 晉 升 需要職位空缺 不需要空缺，只要通過(guò)能力測(cè)試 優(yōu) 點(diǎn) 薪酬以完成的工作的價(jià)值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量 局 限 性 潛在的人事官僚主義，缺乏彈性 潛在的人事官僚主義，需要成本控制 ?職業(yè)評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題是，它會(huì)變成一個(gè)沉重的官僚主義負(fù)擔(dān)； ?基于能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要困難是假如不正確管理的話，其費(fèi)用將會(huì)變得特別巨大； ?基于能力的評(píng)價(jià)系統(tǒng)仍然相當(dāng)新，在實(shí)際的工資設(shè)定中并沒(méi)有顯示出它的有用性。一個(gè) 4級(jí)技師能在 1個(gè)小房間中完成所有工作。建立一個(gè)基本技能結(jié)構(gòu)的過(guò)程與建立一個(gè)職業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，不同的是，這一過(guò)程是以技能分析開(kāi)始的，而不是職業(yè)分析。這種知識(shí)是在相關(guān)職業(yè)特定的范圍內(nèi)的知識(shí)，如為汽車的傳動(dòng)系統(tǒng)裝配傳動(dòng)鏈企業(yè)的裝運(yùn)工，可依次分為包裝工、裝配工、鉚工。 T 一個(gè)職業(yè)的總分值即為這些分值之和。 ? 具有實(shí)用性的報(bào)酬因素應(yīng)該是： ? 建立在工作完成基礎(chǔ)上； ? 建立在企業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上； ? 工資結(jié)構(gòu)所造成的影響是可以接受的。其它可以被歸入第五類的員工 必須在技 術(shù)和工作的其他方面能夠有條理地管理其他人，或完成其他主管所 應(yīng)具備的職能，以及能另外完成某些不在主管工作范圍內(nèi)的工作。 ?分類法： ?分類是將職業(yè)描述分別插入企業(yè)全部職業(yè)范圍的一系列等級(jí)或級(jí)別中，類似于將書(shū)架上的各個(gè)架子貼上標(biāo)簽，然后將書(shū)按標(biāo)簽分類。因此，管理者可以在工作關(guān)系的基礎(chǔ)上解釋為什么不同工作會(huì)有不同的工資。 ? 在美國(guó)，總裁與操作工（技能低，或無(wú)技能的體力勞動(dòng)者）之間的工資差異是 35： 1，這在工業(yè)化國(guó)家是最高的。 ? 如果雇員因?yàn)閺氖碌穆殬I(yè)有以下特點(diǎn)而獲得更多的報(bào)酬，這一結(jié)構(gòu)就可以被認(rèn)為是公正的： ? 需要更多的知識(shí)和技能來(lái)完成； ? 需要在較為惡劣的環(huán)境下來(lái)完成； ? 該職工對(duì)企業(yè)有較大貢獻(xiàn)。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 44 5 ，機(jī)械工業(yè)出版社 2 002. 7 （ 2）評(píng)價(jià)（內(nèi)部合作） ?在一個(gè)結(jié)構(gòu)單一的企業(yè)中，內(nèi)部合作集中于職業(yè)中的相似與不同以及這些職業(yè)對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的相對(duì)貢獻(xiàn)程度。然而，穩(wěn)定的工作，可靠的晉升機(jī)會(huì)，避免裁員或者成為一個(gè)融洽的工作環(huán)境中的一分子等因素，對(duì)許多潛在雇員來(lái)說(shuō)也許會(huì)抵消工資的影響。 工資 工資等級(jí) 10 11 12 13 25％ 25％ SH SA 平均市場(chǎng)工資線 SL 使用外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定工資政策線 ?設(shè)置工資水平 ?老板們想盡量設(shè)計(jì)出最低的工資水平以降低生產(chǎn)成本。 ?關(guān)鍵職業(yè)的特征：工作內(nèi)容可長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定；有大量的雇員在從事這些職業(yè)；有許多不同的企業(yè)擁有這些職業(yè)；這些職業(yè)在雇用形式上沒(méi)有什么分歧；在市場(chǎng)上這些職業(yè)不會(huì)突然減少或短缺。 ?企業(yè)所應(yīng)支付給員工的工資在正常情況下應(yīng)以其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度和日常表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)如果在酬勞方面與外界競(jìng)爭(zhēng)的話，支付給雇員的酬勞就會(huì)超出這一標(biāo)準(zhǔn)。首先要看對(duì)工作本身的貢獻(xiàn)，而不是看完成工作的人。焦點(diǎn)在于工作對(duì)公司總目標(biāo)貢獻(xiàn)上的比較。米爾科維奇和約翰 ?報(bào)酬可能受到外部的、內(nèi)部的和雇員條件的影響。 ?前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會(huì)直接決定的。 紐曼 995萬(wàn)元 ?