【正文】 理 A等，寬帶的上限工資是下限工資的 23倍，高級客戶經理 A等的收入水平接近市場經理和營銷部中層干部的薪酬待遇。在此背景下， 20世紀 90年代中期，寬帶工資體系在美國誕生了?！皫А敝傅氖枪べY等級；“寬帶”指的是每一工資等級的工資浮動范圍與以往相比要寬很多。 ? 由于寬帶薪酬應對幅度寬泛，只要工作努力，一般員工所得到的工資就有可能超過級別高于自己的上司。此種模式缺少彈性，在激烈市場競爭中，常處于不利位置。這種文化是弱化等級、頭銜以及員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的協(xié)作，增強團隊精神，以此來提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬模式的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運行速度，由于它的結構層次較少，流程短且不重合而使信息充分，高層與低層之間相差的級別較少。根據(jù)美國學者亞當斯（ ） 1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程。由于該頻段內包含多種不同價值的職業(yè)，所以無法采用值域的中間值。 表 支付方法比較 使用計劃的公司比例 （ % ） 平均規(guī)模支付比例（ % ） 考核績效支付 個人業(yè)績獎勵 收益分享團隊 股利分配公司范圍 綜合獎勵 特殊貢獻獎勵 股票獎勵 / 期權 93 49 19 24 24 51 17 ? 由上表可知，績效工資適用范圍最廣，占 93%；按團隊工資如收益分享法約占 19%；股利分配占 24%。但絕大部分研究對管理者用處不大，因為這些研究忽視了考核對雇員績效的后續(xù)影響。假定對剛達到限額的雇員工資增長 5%，超額完成者增長 8%，則其每周稅后收入比均值多 15元。如果以績效激勵為目標，而非成本控制，那么更應注意設計績效欄來激勵雇員。大多數(shù)工作很復雜，雇員之間相互依賴。團隊或全廠的績效用來決定工資增加。超額完成目標水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎工資為比例。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點 適用條件 規(guī)模 歷史 財務指標 產品市場 產品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會地位 加班情況 業(yè)務的周期性 部門間的依賴性 資本投資計劃 產品穩(wěn)定性 財務主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動力 工廠的后勤服務 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績效情況來衡量 簡單且記錄良好 能夠較好控制其產品銷售 可由雇員控制 開放，高度信任 參與 無工會或一個利于合作的工會 過去很少加班 整個時間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無投資計劃 產品變化少 可信，能夠深刻解釋財務指標變化 開放的、樂于公開財務成果 可信，對工廠負責，能明確工廠目標和計劃 技術完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術知識，樂于參與管理，工資較高，具有一些財務知識 維護并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國 工廠收益分配法：這個方法是對計劃（一個早期團體收益分配方法的修訂。 ? 該方法允許通過廢品和低值易耗品的減少來增加生產上的利潤，同樣也可以通過采用雇員及團隊提出的改良建議來增加利潤。 ?第一個研究是對具有復雜的、依賴性較強職業(yè)的 28個工廠運用收益分配法的調查，表明，一半的工廠很快有了生產收益的顯著提高，并在 5年的調查期間持續(xù)增加。為什么呢？ ? 若績效范圍變化狹窄，績效優(yōu)秀者的較低生產率會被全部生產率的提高所抵消。紅利分配可隨時間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時的遞延支付）。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤，而且新工廠都沒有克利夫蘭的設備廠生產率高。第 1年雇員回報為 ： 1，第 2年是 2： 1，第 3年沒有回報。 ?杠桿作用率。雇員對可變工資方案的反應，不僅與他們的經濟需求相關，還與方案的細節(jié)相關聯(lián)。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風險押金。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。 ? ：當紅利超過預計水平時，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會對產量、收入及安全性產生積極影響。所以，如果年平均工資為 3萬元，每個雇員可得 1560元。 ?第三，使用計劃的公司通常采用一定公式來計算雇員所得獎金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。主要特點包括小規(guī)模公司的生產能力與成本經營，管理者與雇員之間相互信任的關系以及技術較好的勞動力?，F(xiàn)在的生產能力節(jié)約比例與過去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團隊全體成員的。如生產汽車，每分鐘生產的一輛轎車，任何一個工人的增加的價值很難與其他雇員的貢獻相分離。但該制度不僅未能促進該公司財務績效的提高，反而由于他們經常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。 ? 第二是績效水平差別的范圍。兩個在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績效好者將得到更快的工資增加，所以績效決定了增加多少工資以及何時得到。 ? 2 如何按雇員貢獻支付工資 ? 以績效為基礎的工資體系變化多樣，可以從兩個維度對大量的方法進行分類： ? 確定衡量績效的水平，即是以個人績效還是團隊績效來決定工資增長； ? 確定績效支付是否基本工資上增加。 ?寬頻支付僅有幾個等級，而等級內值域變化很大的結構中，工資等級數(shù)目將失去價值。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。 ? 全面激勵原則：薪酬并不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。澳大利亞學者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。 ? 直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬模式中由于等級繁多，因此在基層與高層的溝通機會就很少甚至沒有接觸的機會。這樣員工個人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績掛鉤在一起，使員工喪失工作動力和創(chuàng)造力。從實質上看，二者的不同體現(xiàn)在五個方面（見下表）： 表 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比 對比的內容 績效重視程度 崗位輪換方式 組織結構 直接上司影響力度 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬模式 傳統(tǒng)薪酬 低 縱向上晉升 金字塔型 大 成熟期 寬帶薪酬 高 向上、向下、 扁平型 小 成長期 橫向流動 ? 適用的組織結構：傳統(tǒng)薪酬模式主要適用于金字塔型組織。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。 ? 寬帶這種概念來源于廣播術語，指單位時間內流經傳輸介質的信息量比傳統(tǒng)技術下的信息量大。它是值得倡導的寬帶薪酬。 ? 根據(jù)客戶經理的業(yè)務技能、工作表現(xiàn)、客戶管理、服務水平等各方面的能力，將客戶經理同一崗位劃分為三級九等，三級是指初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理，每一級客戶經理內部又劃為 A、 B、 C三個等次，共九等。值域從中點兩側 1015%變化不等，以 2030%上下為最多。而對于打字員，其職業(yè)變化范圍較小，工資值域應較窄。 ? 每一等級均有自己的工資值域。工資值域是管理者對從事某一特殊職業(yè)建立的工資支付的限額。例如，如果不考慮績效或經驗，所有資深機械師每小時的工資為 。外部競爭和內部一致性是工資模式中最初的兩個政策標準，以下將涉及后兩個問題：雇員貢獻和管理。 表 ：職業(yè)評價、基于技能的評價、基于能力的評價三種方法比較 標準 職業(yè)評價 基本技能 基本能力 價值是什么 報酬因素 技能塊 能力 測定價值 因素等級和比重 技能水平 能力水平 轉為工資的機制 反映標準工資結構分數(shù) 證書和市場價格 證書和市場價格 優(yōu)點 基于工作績效價值的工資 靈活性、減少勞動力、繼續(xù)學習的回報 靈活性、開發(fā)回報 缺點 潛在的官僚主義、不靈活 會變得昂貴或官僚主義、陳腐過時 不明確、很難定義或測量、會變得陳腐過時 跟不上工作需要的變化 工作導向與技能導向的比較 工作導向 技能導向 薪 酬 結 構 以承擔的工作為基礎 以員工掌握的技能為基礎 價 值 決 定 以整個工作的價值為依據(jù) 以技能塊的價值為依據(jù) 管理者的重點 工作對應工資，員工與工作匹配 員工對應工資，員工與技能相連 員工的重點 追求職位晉升以獲得更高報酬 追求更多技能以獲得更高報酬 必要的步驟 評價工作內容，估值工作 評價技能，估值技能 績 效 評 估 業(yè)績考核評定 能力測試 薪 酬 增 長 以年資、業(yè)績考核結果和實際產出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據(jù) 工作變動效果 工資隨著 工作變動 工資保持不變 培訓的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強工作適應性和增加報酬的基礎 員 工 晉 升 需要職位空缺 不需要空缺，只要通過能力測試 優(yōu) 點 薪酬以完成的工作的價值為基礎 調配彈性，減少員工數(shù)量 局 限 性 潛在的人事官僚主義，缺乏彈性 潛在的人事官僚主義，需要成本控制 ?職業(yè)評價的主要問題是，它會變成一個沉重的官僚主義負擔； ?基于能力評價系統(tǒng)的主要困難是假如不正確管理的話，其費用將會變得特別巨大； ?基于能力的評價系統(tǒng)仍然相當新，在實際的工資設定中并沒有顯示出它的有用性。一個 4級技師能在 1個小房間中完成所有工作。建立一個基本技能結構的過程與建立一個職業(yè)基礎結構一樣，不同的是，這一過程是以技能分析開始的，而不是職業(yè)分析。這種知識是在相關職業(yè)特定的范圍內的知識，如為汽車的傳動系統(tǒng)裝配傳動鏈企業(yè)的裝運工，可依次分為包裝工、裝配工、鉚工。 T 一個職業(yè)的總分值即為這些分值之和。 ? 具有實用性的報酬因素應該是： ? 建立在工作完成基礎上； ? 建立在企業(yè)價值和戰(zhàn)略基礎上； ? 工資結構所造成的影響是可以接受的。其它可以被歸入第五類的員工 必須在技 術和工作的其他方面能夠有條理地管理其他人，或完成其他主管所 應具備的職能，以及能另外完成某些不在主管工作范圍內的工作。 ?分類法： ?分類是將職業(yè)描述分別插入企業(yè)全部職業(yè)范圍的一系列等級或級別中，類似于將書架上的各個架子貼上標簽，然后將書按標簽分類。因此，管理者可以在工作關系的基礎上解釋為什么不同工作會有不同的工資。 ? 在美國，總裁與操作工（技能低，或無技能的體力勞動者）之間的工資差異是 35： 1，這在工業(yè)化國家是最高的。 ? 如果雇員因為從事的職業(yè)有以下特點而獲得更多的報酬，這一結構就可以被認為是公正的： ? 需要更多的知識和技能來完成； ? 需要在較為惡劣的環(huán)境下來完成； ? 該職工對企業(yè)有較大貢獻。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 44 5 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 （ 2）評價（內部合作） ?在一個結構單一的企業(yè)中，內部合作集中于職業(yè)中的相似與不同以及這些職業(yè)對于企業(yè)目標的相對貢獻程度。然而，穩(wěn)定的工作，可靠的晉升機會，避免裁員或者成為一個融洽的工作環(huán)境中的一分子等因素，對許多潛在雇員來說也許會抵消工資的影響。 工資 工資等級 10 11 12 13 25％ 25％ SH SA 平均市場工資線 SL 使用外部薪酬調查數(shù)據(jù)確定工資政策線 ?設置工資水平 ?老板們想盡量設計出最低的工資水平以降低生產成本。 ?關鍵職業(yè)的特征：工作內容可長時間穩(wěn)定；有大量的雇員在從事這些職業(yè)；有許多不同的企業(yè)擁有這些職業(yè)；這些職業(yè)在雇用形式上沒有什么分歧；在市場上這些職業(yè)不會突然減少或短缺。 ?企業(yè)所應支付給員工的工資在正常情況下應以其對企業(yè)的貢獻程度和日常表現(xiàn)為標準，而企業(yè)如果在酬勞方面與外界競爭的話，支付給雇員的酬勞就會超出這一標準。首先要看對工作本身的貢獻，而不是看完成工作的人。焦點在于工作對公司總目標貢獻上的比較。米爾科維奇和約翰 ?報酬可能受到外部的、內部的和雇員條件的影響。 ?前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會直接決定的。 紐曼 995萬元 ?