【正文】 作并拿同樣工資的雇員，一段時(shí)間后，績(jī)效“超額完成”者工資水平將大大超過(guò)僅僅是“完成”的雇員的工資水平；二是工資增加的速度以績(jī)效和在工資范圍內(nèi)的位置決定。兩個(gè)在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績(jī)效好者將得到更快的工資增加，所以績(jī)效決定了增加多少工資以及何時(shí)得到。 ? 對(duì)于績(jī)效工資的研究大部分集中于采取辦法以降低績(jī)效評(píng)價(jià)的主觀性，如目標(biāo)管理、關(guān)鍵事件以及行為錨定法等。但絕大部分研究對(duì)管理者用處不大，因?yàn)檫@些研究忽視了考核對(duì)雇員績(jī)效的后續(xù)影響。當(dāng)管理者考慮績(jī)效估測(cè)方法的正確性和公平性時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步考慮到雇員對(duì)績(jī)效鑒定過(guò)程結(jié)果的感受以及這種感受是否會(huì)影響其以后的工作行為。 ? （ 2）考績(jī)管理不善嗎？花了錢卻無(wú)大作用 ? 考績(jī)工資應(yīng)用廣泛，但為何沒(méi)有明確研究結(jié)果顯示其對(duì)績(jī)效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考績(jī)工資的管理方法。 ? 第一，大部分方法需要將年度績(jī)效測(cè)評(píng)與工資增加相結(jié)合。對(duì)雇員而言，由于時(shí)間限制，很難將自己今天所得工資的增加與幾個(gè)月前的行為結(jié)合起來(lái)考慮。過(guò)去幾年中，若工資增長(zhǎng) 5%， 4萬(wàn)元基礎(chǔ)上增加 5%，相當(dāng)于每周增加稅前 38元，這對(duì)大部分雇員并無(wú)顯著影響。 ? 第二是績(jī)效水平差別的范圍?？?jī)效超額完成和剛達(dá)到限額的雇員，工資增長(zhǎng)的差別幾乎難以體現(xiàn)績(jī)效變化。假定對(duì)剛達(dá)到限額的雇員工資增長(zhǎng) 5%，超額完成者增長(zhǎng) 8%，則其每周稅后收入比均值多 15元。如果雇員認(rèn)為加倍努力工作本應(yīng)得到更高的支付比率，就會(huì)覺(jué)得這多出的 15元不能報(bào)答自己付出的努力。 ? 考績(jī)制度：綜合的影響。如果年薪 4萬(wàn)元的雇員，每年工資增長(zhǎng) 5%， 10年后新的基本工資就是 元， 10年累計(jì)支付雇員的工資累計(jì) 。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會(huì)保險(xiǎn)以及人壽保險(xiǎn)等成本也隨之上升。但是，幾乎很少有雇員或管理者把雇員整個(gè)職業(yè)中績(jī)效的增加作為其收入增加的開(kāi)始。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。問(wèn)題的關(guān)鍵在于：考績(jī)是如何管理的，它應(yīng)作為成本來(lái)控制，而非績(jī)效激勵(lì)的方法。如果以績(jī)效激勵(lì)為目標(biāo)，而非成本控制，那么更應(yīng)注意設(shè)計(jì)績(jī)效欄來(lái)激勵(lì)雇員。 ? （ 3）個(gè)人激勵(lì)機(jī)制：影響績(jī)效的 3個(gè)條件：達(dá)到目標(biāo)的行為與條件須在個(gè)人控制之下；工資支付方法必須與取得的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到目標(biāo)所付出的代價(jià)。 ? 研究表明，通過(guò)恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制可使生產(chǎn)力提高 30%。但在真實(shí)環(huán)境下，確有個(gè)人激勵(lì)與預(yù)期相悖的負(fù)面作用記錄。對(duì)零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對(duì)于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務(wù)的一部分。西爾斯汽車點(diǎn)以機(jī)械師每月完成的修理額為基礎(chǔ)支付工資，且必須達(dá)到定額數(shù)。但該制度不僅未能促進(jìn)該公司財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。 ? 個(gè)人激勵(lì)機(jī)制對(duì)個(gè)人績(jī)效也有正面影響，但現(xiàn)在只有少數(shù)職業(yè)能夠滿足行為理論要求的條件。大多數(shù)工作很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。因此，越來(lái)越多的是用集體激勵(lì)來(lái)影響績(jī)效而不是采用個(gè)人激勵(lì)機(jī)制。 ? （ 4）以團(tuán)隊(duì)或集體為基礎(chǔ)的方法：合作是提高績(jī)效的關(guān)鍵。管理者在把績(jī)效與工資相聯(lián)系時(shí)，受到無(wú)法確定績(jī)效的限制。有些職業(yè)難以明確績(jī)效成果。如何衡量一個(gè)工程師的績(jī)效？這種產(chǎn)出不確定，其他職業(yè)或許有確定的產(chǎn)出，但是單單一個(gè)人是無(wú)法對(duì)全部產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)責(zé)的。如生產(chǎn)汽車，每分鐘生產(chǎn)的一輛轎車，任何一個(gè)工人的增加的價(jià)值很難與其他雇員的貢獻(xiàn)相分離。在合作非常重要又很難評(píng)估單一雇員的工作產(chǎn)出時(shí)，通常采用團(tuán)體激勵(lì)方法。團(tuán)隊(duì)或全廠的績(jī)效用來(lái)決定工資增加。 ? 對(duì) 200家以上使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法公司的調(diào)查表明： ? 43%的公司用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量（利潤(rùn)、收入、每單位成本、成本節(jié)約額）； ? 30%的公司采用生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率）； ? 36%的公司使用質(zhì)量指標(biāo)（單位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)失誤）； ? 15%的公司以顧客滿意度作為團(tuán)隊(duì)工資的基礎(chǔ)。 表 5 9 工效掛鉤 方法 決策 決策因素 業(yè)績(jī) 收益分配 紅利分配 目標(biāo)及原理 個(gè)人實(shí)力 個(gè)人貢獻(xiàn) 樂(lè)于長(zhǎng)期負(fù)責(zé) 控制成本 業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)原理 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 業(yè)績(jī)動(dòng)機(jī)原理 整個(gè)單位成員貢獻(xiàn) 短期行為 控制成本 適用范圍 所有雇員 團(tuán)隊(duì)成員 專家與管理者 對(duì)成本的影響 增加固定成本 可變成本 可變成本 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效鑒定等級(jí) 團(tuán)隊(duì)評(píng)估水平（成本、質(zhì)量、數(shù)量） 單位財(cái)務(wù)成本（資產(chǎn)回報(bào)率，資本回報(bào)率） 下限 績(jī)效要求的最小值 要求的成本、質(zhì)量、數(shù)量最小值 要求的財(cái)務(wù)回報(bào)最小值 上限 績(jī)效預(yù)算表 支付上限 支付上限 獎(jiǎng)勵(lì)安排 （時(shí)限和額度） 個(gè)人績(jī)效欄 依績(jī)效而定 依績(jī)效而定 工資形式 預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金分布 現(xiàn)金總額 現(xiàn)金總額 管理方法及變化 交流 交流、參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的支付方法：收益分配和紅利分配。表 59比較了績(jī)效、收益分配以及紅利分配方法。每種方法遵循相似的設(shè)計(jì)原則，但決定因素變化多樣。（模糊對(duì)應(yīng)模糊；可分對(duì)可分；不可分對(duì)應(yīng)不可分） ?典型的收益分配法估測(cè)生產(chǎn)能力或成本節(jié)約程度，集中在團(tuán)隊(duì)或設(shè)備水平上?，F(xiàn)在的生產(chǎn)能力節(jié)約比例與過(guò)去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團(tuán)隊(duì)全體成員的。 ?紅利分配法集中在以部門或全公司整個(gè)績(jī)效估測(cè)引起的收益變化上。超額完成目標(biāo)水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎(chǔ)工資為比例。 ?收益分配和紅利分配在許多方面很相似，但是績(jī)效評(píng)估方法不同，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生不同影響。例如，收益分配集中于團(tuán)隊(duì)工作成果，使雇員很容易看到他們能怎樣影響它，但也會(huì)引起組與組之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司水平的紅利分配處于大部分雇員視線之外，因此，雇員很難看到他們的行為如何影響公司的紅利。 —— 大鍋飯性質(zhì) ? （ 4）紅利分配 ? 對(duì)于其倡導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，收益分配法不僅是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，而且是全部管理方法或管理哲學(xué)的一部分。適用于收益分配法的公司結(jié)構(gòu)如表 510所示。主要特點(diǎn)包括小規(guī)模公司的生產(chǎn)能力與成本經(jīng)營(yíng)，管理者與雇員之間相互信任的關(guān)系以及技術(shù)較好的勞動(dòng)力。經(jīng)驗(yàn)表明，工廠管理者同樣認(rèn)為工作中需要激勵(lì)機(jī)制。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點(diǎn) 適用條件 規(guī)模 歷史 財(cái)務(wù)指標(biāo) 產(chǎn)品市場(chǎng) 產(chǎn)品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會(huì)地位 加班情況 業(yè)務(wù)的周期性 部門間的依賴性 資本投資計(jì)劃 產(chǎn)品穩(wěn)定性 財(cái)務(wù)主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動(dòng)力 工廠的后勤服務(wù) 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長(zhǎng)，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績(jī)效情況來(lái)衡量 簡(jiǎn)單且記錄良好 能夠較好控制其產(chǎn)品銷售 可由雇員控制 開(kāi)放，高度信任 參與 無(wú)工會(huì)或一個(gè)利于合作的工會(huì) 過(guò)去很少加班 整個(gè)時(shí)間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無(wú)投資計(jì)劃 產(chǎn)品變化少 可信，能夠深刻解釋財(cái)務(wù)指標(biāo)變化 開(kāi)放的、樂(lè)于公開(kāi)財(cái)務(wù)成果 可信，對(duì)工廠負(fù)責(zé)，能明確工廠目標(biāo)和計(jì)劃 技術(shù)完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術(shù)知識(shí)，樂(lè)于參與管理，工資較高，具有一些財(cái)務(wù)知識(shí) 維護(hù)并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國(guó) 工廠收益分配法：這個(gè)方法是對(duì)計(jì)劃（一個(gè)早期團(tuán)體收益分配方法的修訂。有 3個(gè)關(guān)鍵原則： ?第一，積極參與的管理哲學(xué)，包括工資激勵(lì)和建議體系。工廠每個(gè)單位都有一個(gè)由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會(huì)。 ?第二，雇員與管理者委員會(huì)實(shí)施計(jì)劃，包括評(píng)價(jià)改良建議，采用獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，重新設(shè)計(jì)規(guī)則等。 的獎(jiǎng)勵(lì)委員會(huì)篩選雇員與管理者提出的改良建議。如果建議被采納（如節(jié)約成本或提高生產(chǎn)力），則收益獎(jiǎng)在工作小組成員之間分配，而不僅是建議者個(gè)人。 ?第三，使用計(jì)劃的公司通常采用一定公式來(lái)計(jì)算雇員所得獎(jiǎng)金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。 ? 用三種指標(biāo)來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金支付： ? 生產(chǎn)力：以人工成本節(jié)約來(lái)衡量； ? 質(zhì) 量：以損壞量和廢品減少來(lái)衡量； ? 低值易耗品：以工具和器械成本節(jié)約來(lái)衡量。 ? 該方法允許通過(guò)廢品和低值易耗品的減少來(lái)增加生產(chǎn)上的利潤(rùn)，同樣也可以通過(guò)采用雇員及團(tuán)隊(duì)提出的改良建議來(lái)增加利潤(rùn)。因此，獎(jiǎng)金由以下公式?jīng)Q定： ? 收益分配獎(jiǎng) =生產(chǎn)率（人工成本）177。質(zhì)量（廢品減少）177。低值易耗品（成本節(jié)約） ? 假設(shè)人工成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及低值易耗品的節(jié)約增加利潤(rùn)12萬(wàn)元。獎(jiǎng)金的 1/3作為儲(chǔ)備；其余的在雇員（ 65%）與公司（ 35%）之間進(jìn)行分配。每個(gè)雇員所得比例均為 %。所以，如果年平均工資為 3萬(wàn)元，每個(gè)雇員可得 1560元。 ?收益分配法的主要目的在于通過(guò)工資將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，并且強(qiáng)調(diào)績(jī)效提高包括個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同努力。 ?第一個(gè)研究是對(duì)具有復(fù)雜的、依賴性較強(qiáng)職業(yè)的 28個(gè)工廠運(yùn)用收益分配法的調(diào)查，表明，一半的工廠很快有了生產(chǎn)收益的顯著提高，并在 5年的調(diào)查期間持續(xù)增加。少數(shù)未發(fā)生改善的工廠是由于調(diào)查期間受到獎(jiǎng)金額少、工會(huì)管理不善、雇員未參與該方案設(shè)計(jì)和提供改良建議等原因阻礙。 ?第二個(gè)研究考察了一個(gè)鑄造廠實(shí)行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ?第三個(gè)研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對(duì)結(jié)果的影響。不考慮基本工資，所有雇員所得相同（如人均 250元）對(duì)提高產(chǎn)量毫無(wú)作用。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會(huì)對(duì)產(chǎn)量、收入及安全性產(chǎn)生積極影響。 ? ：明星、游蕩者和免費(fèi)搭車者 —— 收益分配法的負(fù)面作用：對(duì)＆ T公司的收益分配法研究發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率最低的雇員績(jī)效得到了提高，但生產(chǎn)效率最高的雇員同時(shí)卻減少了努力。為什么呢？ ? 若績(jī)效范圍變化狹窄，績(jī)效優(yōu)秀者的較低生產(chǎn)率會(huì)被全部生產(chǎn)率的提高所抵消。 ? 有人把享受團(tuán)隊(duì)其他成員好處的人，稱為游蕩者和免費(fèi)搭車者，這些人受到的工作壓力，不是來(lái)自管理者而是組中的同伴。 ? 然而，在某種情況下，明星績(jī)效減少，可能會(huì)導(dǎo)致混亂局面。 ? 局外人可以提供鼓勵(lì)、引導(dǎo)和激勵(lì)的創(chuàng)造性火花。 ? 芝加哥公牛隊(duì)的 3名隊(duì)員每人表現(xiàn)提高 10%，但很難肯定是否能抵消喬丹 30%的績(jī)效降低。 ? 研究記錄了收益分配法可以促進(jìn)生產(chǎn)率長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)增加，但同樣提醒我們，收益分配法只是全部人力資源管理方法的一部分，是建立在牢固的雇員關(guān)系基礎(chǔ)上的，并注重決策中的雇員參與。 ? ：當(dāng)紅利超過(guò)預(yù)計(jì)水平時(shí)，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。如美國(guó)聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配。紅利分配可隨時(shí)間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時(shí)的遞延支付）。紅利分配法基于這樣的假設(shè)：紅利分配可將雇員與公司及公司利潤(rùn)目標(biāo)緊密相連，從而可降低浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設(shè)備，其 3400名美國(guó)員工均對(duì)其工作的質(zhì)量及數(shù)量負(fù)責(zé)。雇員每年受到兩次關(guān)于其質(zhì)量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績(jī)效評(píng)價(jià)。這些指標(biāo)決定每位雇員可得到多少紅利。該獎(jiǎng)勵(lì)增加的每位雇員的基本工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于克利夫蘭地區(qū)的平均工資水平。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。然而所有雇員的所得變化很大，從 10萬(wàn)美元（績(jī)效最佳者），因?yàn)楠?jiǎng)金尺度依賴于個(gè)人的績(jī)效。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來(lái)西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤(rùn)，而且新工廠都沒(méi)有克利夫蘭的設(shè)備廠生產(chǎn)率高。在過(guò)去幾年中，林肯電器公司已借了超過(guò)一億美元支付其美國(guó)雇員的獎(jiǎng)金，以至于公司為該方案損失了許多資金。查明紅利分配方案失敗的原因：管理者失誤的決策或外部因素（如匯率變化）以及缺乏員工參與控制。該方案被暫停。 ? 紅利分配法存在的最大問(wèn)題通常是當(dāng)預(yù)期目標(biāo)未達(dá)到時(shí)，就不能支付工資。許多公司當(dāng)績(jī)效不理想，未達(dá)預(yù)期時(shí)就停止支付紅利。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風(fēng)險(xiǎn)押金。作為回報(bào)，如果公司財(cái)務(wù)績(jī)效超過(guò)額定的目標(biāo)數(shù)量，那么雇員可得到 18%。第 1年雇員回報(bào)為 ： 1，第 2年是 2： 1，第 3年沒(méi)有回報(bào)。結(jié)果使雇員損失了 6%的工資。 ? 雇員抱怨說(shuō)未能遇見(jiàn)的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致如此結(jié)果。3M公司的管理者同意并儲(chǔ)備了雇員的風(fēng)險(xiǎn)押金。 ? 杜邦公司的利潤(rùn)分配法沒(méi)有報(bào)償時(shí)，公司也無(wú)法支付雇員的全部工資，于是被迫放棄了全部方案。 ? 3 是否應(yīng)按雇員貢獻(xiàn)來(lái)支付工資 ? （ 1）績(jī)效工資影響公正 ? 工資是影響雇員收入的決定因素，同時(shí)，也對(duì)社會(huì)地位和心理健康產(chǎn)生影響。雇員對(duì)可變工資方案的反應(yīng)，不僅與他們的經(jīng)濟(jì)需求相關(guān)，還與方案的細(xì)節(jié)相關(guān)聯(lián)。 ?考察雇員對(duì)可變工資方案的接受程度，存在以下 3個(gè)顯著特點(diǎn)：杠桿作用率、風(fēng)險(xiǎn)水平以及程序公平。 ?杠桿作用率。是可變工資與基本工資的比率。不同團(tuán)隊(duì)和不同部門的雇員適用不同的杠桿作用率。例如，總經(jīng)理的工資就會(huì)比其