【正文】 20萬美元 公 司 董事長 基本工資 年度獎金 期權收益 總收入 (m$) (m$) (m$) (m$) * 薪資 * 工資政策和競爭戰(zhàn)略 * 基本薪資的確定 案例 ? 如何把從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒 ? ? 改變根據(jù)雇員的資歷而不是績效來支付薪酬，把雇員的注意力重新吸引到一系列新的價值觀上 : ? 成功來自于執(zhí)著 ? 執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎上 ? 培育一種團隊工作文化 ? 成功實現(xiàn)報酬與績效、市場以及經(jīng)營的緊密掛鉤 ? 的薪資計劃支持其新戰(zhàn)略： ? 從笨重的巨人轉向輕巧的勝利者。 ?兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關系、后者則不存在這種關系。 ?工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報?？偑劷鹣到y(tǒng)除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人成長機會等因素。管理者必須對這些因素在報酬決策時所起的作用做出評估。 ?由下表可以看出，兩家公司的目標都強調了創(chuàng)新（生產(chǎn)力）、競爭力（控制成本）和公平對待所有員工。 W 人工成本必須保持在一個公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的“在領導者之間分配報酬”、“比 75%的競爭對手有利”。 ?內部間的合作重點是工作，而不是工作的個人。所有雇員都應該獲得同樣的工資嗎？表現(xiàn)更好或資歷更老應該拿的更多嗎？產(chǎn)量更高應該拿的更多嗎？ ?對績效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進而也影響所有的報酬目標。其次要看做這個工作的人的績效。 ?如惠普的“開放的和易懂的計劃”，默克的“完成簡明任務”。 ?忽視內部合作和員工的貢獻可能導致不滿情緒和內部訴訟率上升。 計劃體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結構 /福利項目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模） 工資 /福利的調整 工資 /福利的日常管理 勞資科長 /處長的主要管理職能 市場體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結構 職位設計 工作分析 工作評價 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調查 薪資結構 績效管理戰(zhàn)略 績效管理 薪資水平 企業(yè)薪酬制度 薪酬決策 內部公平 外部公平 員工貢獻 預算溝通 ?薪資調查 ?調查人：可以由雇主、個人或協(xié)會進行，也可以由咨詢公司、政府機構來進行。如數(shù)據(jù)錄入員、文字處理員、設計工程師、計算機程序員、軟件工程師、項目工程師、報酬分析員、人力資源經(jīng)理等。 ?工資線的畫法：連接所有分布狀況數(shù)據(jù)的中點；直接畫一條線，將大部分分布狀況數(shù)據(jù)的中點連接起來，即使有一些中點落在該線之外；應用回歸分析可以通過統(tǒng)計手段劃出一條更為精確的直線。支付高薪的雇主不會像支付低薪的雇主那樣在培訓和招工方面花費大筆費用。 ?因此，設計一個高水平的工資是適當?shù)摹? ? 超過市場工資，使其吸引和留住高素質人才的能力最大化，而將雇員由于工資產(chǎn)生的不滿情緒降到最低。 T ?這種相似與不同構成了企業(yè)內部的工作關系。 ? 企業(yè)通常呈現(xiàn)一種多樣性結構，這些結構是通過多種方式產(chǎn)生的，并且通過多種標準來評價的。 ? 工資差異太大或太小都會影響雇員的滿意或不滿意程度。 ? 一個等級結構，差異是表明承認承擔更多的責任、知識更豐富的雇員工作成績的一個重要組成部分。 ? 在日本，這一差異只有 15： ，美國這種差異很過分，反映了對雇員的不平等待遇。 ? 一個內部結構可以建立在雇員所承擔的職業(yè)技能、能力基礎上，也可能只是簡單的反映市場情況。 ?職業(yè)評價通常有三種方法：分級法、分類法和評分法。將職業(yè)進行的分級標準是強制性的，分級的結果帶有主觀性，這一標準很難被解釋清楚和被稱為公正。 ?這種方法被廣泛應用于公共部門，在私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領域也得到廣泛應用。工作需要專業(yè)化，對專業(yè)化的或非機械性質的工作，要求具有運 一 般操作方法對其進行規(guī)劃完成的能力。 第五類職業(yè)基準 總電機師，工廠主管，總機械師，維護規(guī)劃師，電廠總工程師 ? 評分法（記點法）： ? 最常用的職業(yè)評價法。比較典型的做法是委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎。 ? 2）量化因素：量化使得判斷職業(yè)中某一個因素（或其各個層次）的價值成為可能。報酬委員會的成員首先決定整個計劃的分值為 1500分，然后根據(jù)重要性將這 1500分分配到各個因素當中。 ? 將評分計劃應用于所有職業(yè)：初建評分計劃通常只是應用了一部分職業(yè)，這類似于為決定外部競爭使用的關鍵職業(yè)。標準崗位的選擇至關重要。米爾科維奇和約翰 ? ：深度。當該公司把工資系統(tǒng)轉為以技能為基礎的工資結構后，這 7種職業(yè)被歸集為三大類操作員。 ? 這一結構的優(yōu)勢是勞動力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。技能分析的前提是如果能獲得正確的相關工作資料，就需要對各種技能塊進行更高條件的描述、證明和對其價值的公正評價。 ? 公司技術員的基本技能塊包括 3個：基礎技能塊，包括材料的質量、安全和一個總的方向；必選塊，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查；任選塊，范圍從計算機的應用到小組領導和一致意見的構建。 進入 技術 1 技術 2 技術 3 技術 4 小時工資 必備塊技能 必選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 圖 技術員的基本技能結構 C建立一個基于能力的結構：能力評價 ?基于能力的結構：能力代表了人力資源特征，這是要獲得和保持一個競爭優(yōu)勢所必須具備的條件。實際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價值的最基本因素。 ?但三種方法都把雇員的焦點集中在了公司所認定的價值上。 ?市場定價者常常使用分級方法來決定公司特有職業(yè)的工資，即所謂的市場等級。 （ 3）支付雇員工資（貢獻） ? 1 雇員績效及其工資差異：工資模型已經(jīng)說明雇員的貢獻是工資政策決定的第三個基礎。 ? （ 1）統(tǒng)一比率。這個統(tǒng)一比率來自于市場調查的中間值，也可協(xié)商議價得到。有些管理者對一項職業(yè)（或技能水平）支付統(tǒng)一比率的工資，再采用獎金或激勵的方法來體現(xiàn)績效上的差別，收益分配方法即是如此。每一個等級對應一個關鍵職業(yè)。工作形成不同層次， P是最有價值的職業(yè)。同一等級內所有職業(yè)工資值域相同，但任一等級內的職業(yè)與其他等級內的職業(yè)工資值域不同。工資值域為管理者以雇員經(jīng)驗或績效為基礎支付工資，它提供了很大的自由度。值域可以作為控制手段。最大值和最小值以此為基礎，它結合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目標貢獻價值的相關判斷。 ?值域的變化級數(shù)應以資歷或績效為基礎。以績效為基礎的工資體系將工資與雇員績效掛鉤。博羅煙草對客戶經(jīng)理三級九等的評定實行 360度全方面的綜合考核，整個考核流程由公司考核小組和營銷部共同負責，評比周期為 2— 3個月，評定的內容包括員工自評、員工互評、主管考核、客戶滿意度測評、業(yè)績考核、述職報告和面試程序等。中國管理傳播網(wǎng) ? (1)寬帶薪酬的一個部分 —— 靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。 ? ? 企業(yè)長期實行的基于職位的工資體系已經(jīng)不能適應當今時代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。 ? 寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實行的相對比較多的薪酬級別合并壓縮浮動的范圍，形成一種寬波段薪酬體系，簡稱“寬帶薪酬”（）。它用在薪酬設計上，喻指流經(jīng)某一崗位級別的薪酬不再是傳統(tǒng)結構下的一薪，即一個定數(shù)，而是一個寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，期間含有多個薪酬檔級。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式?！俺跎佟辈恍枰驗閮r值得不到充分肯定而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業(yè)績出色，剛出道的就可能薪酬超過資深員工。 ? 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比分析：從本質上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是相同的，都是包含各種級別、允許一定的波動幅度的薪酬制度；但是，從形式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級制薪酬相比，薪酬等級明顯較少，每一級的檔次卻較多。主要是由于在金字塔組織結構當中，員工之間的分工是嚴格按照崗位的不同來確定的。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因為其最大的特點是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不強調資歷，而注重績效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。寬帶薪酬制的實質在于績效是衡量薪酬的最終標準和尺度，傳導著以績效和能力為導向的企業(yè)文化。因此，爭奪晉升機會，向上攀升一直是員工的所有考慮因素分量最重的一個。高層領導人的指示和下層反饋的意見要通過層層的傳遞，在傳遞的過程中，由于每個人的理解不同，導致信息失真現(xiàn)象。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時應用寬帶薪酬模式應加注意，不能死搬硬套，應該靈活的把兩種模式配合使用。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激與負激相結合和民主公正的原則。而扁平性結構就比較適用寬帶薪酬體制。 ? 根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè)的文化不一樣。這種被稱為寬頻支付（）的技術把 4或 4個傳統(tǒng)上的等級劃分為 1個單一頻段，亦具有一個最大值和最小值。它們適應了以資格和技能為基礎的工資結構。如工效掛鉤方法增加雇員基本工資，在后續(xù)年度中，以新的基本工資計算；而采用獎金或股利分配方法則不會增加雇員基本工資，個人銷售績效回報或股利分配及收益分配中團隊績效表現(xiàn)也不能增加基本工資 —— 這些方法通稱為無限制的可變工資支付法。大部分管理者認為，績效工資制適用于所有人力資源體系，這種體系強調個人能力并以之作為績效工資制工資和提升決定的基礎。 ? 對于績效工資的研究大部分集中于采取辦法以降低績效評價的主觀性，如目標管理、關鍵事件以及行為錨定法等。 ? 第一，大部分方法需要將年度績效測評與工資增加相結合。績效超額完成和剛達到限額的雇員，工資增長的差別幾乎難以體現(xiàn)績效變化。如果年薪 4萬元的雇員，每年工資增長 5%， 10年后新的基本工資就是 元， 10年累計支付雇員的工資累計 。問題的關鍵在于：考績是如何管理的，它應作為成本來控制，而非績效激勵的方法。但在真實環(huán)境下，確有個人激勵與預期相悖的負面作用記錄。 ? 個人激勵機制對個人績效也有正面影響，但現(xiàn)在只有少數(shù)職業(yè)能夠滿足行為理論要求的條件。管理者在把績效與工資相聯(lián)系時，受到無法確定績效的限制。在合作非常重要又很難評估單一雇員的工作產(chǎn)出時，通常采用團體激勵方法。表 59比較了績效、收益分配以及紅利分配方法。 ?紅利分配法集中在以部門或全公司整個績效估測引起的收益變化上。公司水平的紅利分配處于大部分雇員視線之外，因此，雇員很難看到他們的行為如何影響公司的紅利。經(jīng)驗表明，工廠管理者同樣認為工作中需要激勵機制。 ?第二，雇員與管理者委員會實施計劃，包括評價改良建議，采用獎勵規(guī)則，重新設計規(guī)則等。 ? 用三種指標來計算獎金支付： ? 生產(chǎn)力：以人工成本節(jié)約來衡量； ? 質 量：以損壞量和廢品減少來衡量； ? 低值易耗品：以工具和器械成本節(jié)約來衡量。低值易耗品（成本節(jié)約） ? 假設人工成本、產(chǎn)品質量以及低值易耗品的節(jié)約增加利潤12萬元。 ?收益分配法的主要目的在于通過工資將個人目標與公司目標結合起來，并且強調績效提高包括個人與團隊的共同努力。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ? ：明星、游蕩者和免費搭車者 —— 收益分配法的負面作用：對＆ T公司的收益分配法研究發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率最低的雇員績效得到了提高，但生產(chǎn)效率最高的雇員同時卻減少了努力。 ? 局外人可以提供鼓勵、引導和激勵的創(chuàng)造性火花。如美國聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配。雇員每年受到兩次關于其質量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績效評價。然而所有雇員的所得變化很大，從 10萬美元（績效最佳者），因為獎金尺度依賴于個人的績效。該方案被暫停。作為回報，如果公司財務績效超過額定的目標數(shù)量，那么雇員可得到 18%。3M公司的管理者同意并儲備了雇員的風險押金。 ?考察雇員對可變工資方案的接受程度，存在以下 3個顯著特點：杠桿作用率、風險水平以及程序公平。例如，總經(jīng)理的工資就會比