【正文】 20萬美元 公 司 董事長(zhǎng) 基本工資 年度獎(jiǎng)金 期權(quán)收益 總收入 (m$) (m$) (m$) (m$) * 薪資 * 工資政策和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 * 基本薪資的確定 案例 ? 如何把從死氣沉沉的狀態(tài)中喚醒 ? ? 改變根據(jù)雇員的資歷而不是績(jī)效來支付薪酬，把雇員的注意力重新吸引到一系列新的價(jià)值觀上 : ? 成功來自于執(zhí)著 ? 執(zhí)行必須建立在速度和果斷決策的基礎(chǔ)上 ? 培育一種團(tuán)隊(duì)工作文化 ? 成功實(shí)現(xiàn)報(bào)酬與績(jī)效、市場(chǎng)以及經(jīng)營(yíng)的緊密掛鉤 ? 的薪資計(jì)劃支持其新戰(zhàn)略： ? 從笨重的巨人轉(zhuǎn)向輕巧的勝利者。 ?兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關(guān)系、后者則不存在這種關(guān)系。 ?工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)。總獎(jiǎng)金系統(tǒng)除了不包括這些因素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等因素。管理者必須對(duì)這些因素在報(bào)酬決策時(shí)所起的作用做出評(píng)估。 ?由下表可以看出，兩家公司的目標(biāo)都強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新（生產(chǎn)力）、競(jìng)爭(zhēng)力（控制成本）和公平對(duì)待所有員工。 W 人工成本必須保持在一個(gè)公司所允許的最大限度水平上，如公司制定的“在領(lǐng)導(dǎo)者之間分配報(bào)酬”、“比 75%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利”。 ?內(nèi)部間的合作重點(diǎn)是工作，而不是工作的個(gè)人。所有雇員都應(yīng)該獲得同樣的工資嗎？表現(xiàn)更好或資歷更老應(yīng)該拿的更多嗎？產(chǎn)量更高應(yīng)該拿的更多嗎？ ?對(duì)績(jī)效和資歷的重視直接影響雇員的工作態(tài)度和表現(xiàn)，進(jìn)而也影響所有的報(bào)酬目標(biāo)。其次要看做這個(gè)工作的人的績(jī)效。 ?如惠普的“開放的和易懂的計(jì)劃”，默克的“完成簡(jiǎn)明任務(wù)”。 ?忽視內(nèi)部合作和員工的貢獻(xiàn)可能導(dǎo)致不滿情緒和內(nèi)部訴訟率上升。 計(jì)劃體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結(jié)構(gòu) /福利項(xiàng)目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模） 工資 /福利的調(diào)整 工資 /福利的日常管理 勞資科長(zhǎng) /處長(zhǎng)的主要管理職能 市場(chǎng)體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計(jì) 工作分析 工作評(píng)價(jià) 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調(diào)查 薪資結(jié)構(gòu) 績(jī)效管理戰(zhàn)略 績(jī)效管理 薪資水平 企業(yè)薪酬制度 薪酬決策 內(nèi)部公平 外部公平 員工貢獻(xiàn) 預(yù)算溝通 ?薪資調(diào)查 ?調(diào)查人：可以由雇主、個(gè)人或協(xié)會(huì)進(jìn)行，也可以由咨詢公司、政府機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。如數(shù)據(jù)錄入員、文字處理員、設(shè)計(jì)工程師、計(jì)算機(jī)程序員、軟件工程師、項(xiàng)目工程師、報(bào)酬分析員、人力資源經(jīng)理等。 ?工資線的畫法：連接所有分布狀況數(shù)據(jù)的中點(diǎn)；直接畫一條線，將大部分分布狀況數(shù)據(jù)的中點(diǎn)連接起來，即使有一些中點(diǎn)落在該線之外；應(yīng)用回歸分析可以通過統(tǒng)計(jì)手段劃出一條更為精確的直線。支付高薪的雇主不會(huì)像支付低薪的雇主那樣在培訓(xùn)和招工方面花費(fèi)大筆費(fèi)用。 ?因此，設(shè)計(jì)一個(gè)高水平的工資是適當(dāng)?shù)摹? ? 超過市場(chǎng)工資，使其吸引和留住高素質(zhì)人才的能力最大化，而將雇員由于工資產(chǎn)生的不滿情緒降到最低。 T ?這種相似與不同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的工作關(guān)系。 ? 企業(yè)通常呈現(xiàn)一種多樣性結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)是通過多種方式產(chǎn)生的，并且通過多種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)的。 ? 工資差異太大或太小都會(huì)影響雇員的滿意或不滿意程度。 ? 一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)，差異是表明承認(rèn)承擔(dān)更多的責(zé)任、知識(shí)更豐富的雇員工作成績(jī)的一個(gè)重要組成部分。 ? 在日本，這一差異只有 15： ，美國(guó)這種差異很過分，反映了對(duì)雇員的不平等待遇。 ? 一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以建立在雇員所承擔(dān)的職業(yè)技能、能力基礎(chǔ)上，也可能只是簡(jiǎn)單的反映市場(chǎng)情況。 ?職業(yè)評(píng)價(jià)通常有三種方法：分級(jí)法、分類法和評(píng)分法。將職業(yè)進(jìn)行的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)制性的，分級(jí)的結(jié)果帶有主觀性，這一標(biāo)準(zhǔn)很難被解釋清楚和被稱為公正。 ?這種方法被廣泛應(yīng)用于公共部門，在私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領(lǐng)域也得到廣泛應(yīng)用。工作需要專業(yè)化，對(duì)專業(yè)化的或非機(jī)械性質(zhì)的工作，要求具有運(yùn) 一 般操作方法對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃完成的能力。 第五類職業(yè)基準(zhǔn) 總電機(jī)師，工廠主管，總機(jī)械師，維護(hù)規(guī)劃師，電廠總工程師 ? 評(píng)分法（記點(diǎn)法）： ? 最常用的職業(yè)評(píng)價(jià)法。比較典型的做法是委員會(huì)以對(duì)某一工作重要性的判斷作為選擇報(bào)酬因素的基礎(chǔ)。 ? 2）量化因素：量化使得判斷職業(yè)中某一個(gè)因素（或其各個(gè)層次）的價(jià)值成為可能。報(bào)酬委員會(huì)的成員首先決定整個(gè)計(jì)劃的分值為 1500分，然后根據(jù)重要性將這 1500分分配到各個(gè)因素當(dāng)中。 ? 將評(píng)分計(jì)劃應(yīng)用于所有職業(yè)：初建評(píng)分計(jì)劃通常只是應(yīng)用了一部分職業(yè)，這類似于為決定外部競(jìng)爭(zhēng)使用的關(guān)鍵職業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)崗位的選擇至關(guān)重要。米爾科維奇和約翰 ? ：深度。當(dāng)該公司把工資系統(tǒng)轉(zhuǎn)為以技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)后，這 7種職業(yè)被歸集為三大類操作員。 ? 這一結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力的靈活性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。技能分析的前提是如果能獲得正確的相關(guān)工作資料，就需要對(duì)各種技能塊進(jìn)行更高條件的描述、證明和對(duì)其價(jià)值的公正評(píng)價(jià)。 ? 公司技術(shù)員的基本技能塊包括 3個(gè)：基礎(chǔ)技能塊，包括材料的質(zhì)量、安全和一個(gè)總的方向；必選塊，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查；任選塊，范圍從計(jì)算機(jī)的應(yīng)用到小組領(lǐng)導(dǎo)和一致意見的構(gòu)建。 進(jìn)入 技術(shù) 1 技術(shù) 2 技術(shù) 3 技術(shù) 4 小時(shí)工資 必備塊技能 必選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 任選塊技能 圖 技術(shù)員的基本技能結(jié)構(gòu) C建立一個(gè)基于能力的結(jié)構(gòu)：能力評(píng)價(jià) ?基于能力的結(jié)構(gòu)：能力代表了人力資源特征，這是要獲得和保持一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須具備的條件。實(shí)際上，能力是雇員為公司創(chuàng)造價(jià)值的最基本因素。 ?但三種方法都把雇員的焦點(diǎn)集中在了公司所認(rèn)定的價(jià)值上。 ?市場(chǎng)定價(jià)者常常使用分級(jí)方法來決定公司特有職業(yè)的工資，即所謂的市場(chǎng)等級(jí)。 （ 3）支付雇員工資（貢獻(xiàn)） ? 1 雇員績(jī)效及其工資差異：工資模型已經(jīng)說明雇員的貢獻(xiàn)是工資政策決定的第三個(gè)基礎(chǔ)。 ? （ 1）統(tǒng)一比率。這個(gè)統(tǒng)一比率來自于市場(chǎng)調(diào)查的中間值，也可協(xié)商議價(jià)得到。有些管理者對(duì)一項(xiàng)職業(yè)（或技能水平）支付統(tǒng)一比率的工資，再采用獎(jiǎng)金或激勵(lì)的方法來體現(xiàn)績(jī)效上的差別，收益分配方法即是如此。每一個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)關(guān)鍵職業(yè)。工作形成不同層次， P是最有價(jià)值的職業(yè)。同一等級(jí)內(nèi)所有職業(yè)工資值域相同，但任一等級(jí)內(nèi)的職業(yè)與其他等級(jí)內(nèi)的職業(yè)工資值域不同。工資值域?yàn)楣芾碚咭怨蛦T經(jīng)驗(yàn)或績(jī)效為基礎(chǔ)支付工資，它提供了很大的自由度。值域可以作為控制手段。最大值和最小值以此為基礎(chǔ)，它結(jié)合了其他雇主對(duì)做什么職業(yè)以及該職業(yè)對(duì)公司目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值的相關(guān)判斷。 ?值域的變化級(jí)數(shù)應(yīng)以資歷或績(jī)效為基礎(chǔ)。以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資體系將工資與雇員績(jī)效掛鉤。博羅煙草對(duì)客戶經(jīng)理三級(jí)九等的評(píng)定實(shí)行 360度全方面的綜合考核，整個(gè)考核流程由公司考核小組和營(yíng)銷部共同負(fù)責(zé)，評(píng)比周期為 2— 3個(gè)月，評(píng)定的內(nèi)容包括員工自評(píng)、員工互評(píng)、主管考核、客戶滿意度測(cè)評(píng)、業(yè)績(jī)考核、述職報(bào)告和面試程序等。中國(guó)管理傳播網(wǎng) ? (1)寬帶薪酬的一個(gè)部分 —— 靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實(shí)是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。 ? ? 企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行的基于職位的工資體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。 ? 寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實(shí)行的相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別合并壓縮浮動(dòng)的范圍，形成一種寬波段薪酬體系，簡(jiǎn)稱“寬帶薪酬”（）。它用在薪酬設(shè)計(jì)上，喻指流經(jīng)某一崗位級(jí)別的薪酬不再是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下的一薪，即一個(gè)定數(shù)，而是一個(gè)寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，期間含有多個(gè)薪酬檔級(jí)。 ? 寬帶薪酬是一種基于員工績(jī)效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式?！俺跎佟辈恍枰?yàn)閮r(jià)值得不到充分肯定而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)出色，剛出道的就可能薪酬超過資深員工。 ? 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比分析：從本質(zhì)上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是相同的，都是包含各種級(jí)別、允許一定的波動(dòng)幅度的薪酬制度；但是，從形式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級(jí)制薪酬相比，薪酬等級(jí)明顯較少，每一級(jí)的檔次卻較多。主要是由于在金字塔組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，員工之間的分工是嚴(yán)格按照崗位的不同來確定的。寬帶薪酬就是為此量身定制的，因?yàn)槠渥畲蟮奶攸c(diǎn)是打破了傳統(tǒng)薪酬模式所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度，不強(qiáng)調(diào)資歷，而注重績(jī)效和能力，提倡職業(yè)的發(fā)展。寬帶薪酬制的實(shí)質(zhì)在于績(jī)效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，傳導(dǎo)著以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。因此，爭(zhēng)奪晉升機(jī)會(huì)，向上攀升一直是員工的所有考慮因素分量最重的一個(gè)。高層領(lǐng)導(dǎo)人的指示和下層反饋的意見要通過層層的傳遞，在傳遞的過程中，由于每個(gè)人的理解不同，導(dǎo)致信息失真現(xiàn)象。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時(shí)應(yīng)用寬帶薪酬模式應(yīng)加注意，不能死搬硬套，應(yīng)該靈活的把兩種模式配合使用。寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是結(jié)果的公平，指員工對(duì)薪酬水平、增薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵(lì)手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合、正激與負(fù)激相結(jié)合和民主公正的原則。而扁平性結(jié)構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。 ? 根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的文化不一樣。這種被稱為寬頻支付（）的技術(shù)把 4或 4個(gè)傳統(tǒng)上的等級(jí)劃分為 1個(gè)單一頻段，亦具有一個(gè)最大值和最小值。它們適應(yīng)了以資格和技能為基礎(chǔ)的工資結(jié)構(gòu)。如工效掛鉤方法增加雇員基本工資，在后續(xù)年度中，以新的基本工資計(jì)算；而采用獎(jiǎng)金或股利分配方法則不會(huì)增加雇員基本工資，個(gè)人銷售績(jī)效回報(bào)或股利分配及收益分配中團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)也不能增加基本工資 —— 這些方法通稱為無限制的可變工資支付法。大部分管理者認(rèn)為，績(jī)效工資制適用于所有人力資源體系，這種體系強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力并以之作為績(jī)效工資制工資和提升決定的基礎(chǔ)。 ? 對(duì)于績(jī)效工資的研究大部分集中于采取辦法以降低績(jī)效評(píng)價(jià)的主觀性，如目標(biāo)管理、關(guān)鍵事件以及行為錨定法等。 ? 第一，大部分方法需要將年度績(jī)效測(cè)評(píng)與工資增加相結(jié)合?？?jī)效超額完成和剛達(dá)到限額的雇員，工資增長(zhǎng)的差別幾乎難以體現(xiàn)績(jī)效變化。如果年薪 4萬元的雇員，每年工資增長(zhǎng) 5%， 10年后新的基本工資就是 元， 10年累計(jì)支付雇員的工資累計(jì) 。問題的關(guān)鍵在于：考績(jī)是如何管理的，它應(yīng)作為成本來控制，而非績(jī)效激勵(lì)的方法。但在真實(shí)環(huán)境下，確有個(gè)人激勵(lì)與預(yù)期相悖的負(fù)面作用記錄。 ? 個(gè)人激勵(lì)機(jī)制對(duì)個(gè)人績(jī)效也有正面影響，但現(xiàn)在只有少數(shù)職業(yè)能夠滿足行為理論要求的條件。管理者在把績(jī)效與工資相聯(lián)系時(shí)，受到無法確定績(jī)效的限制。在合作非常重要又很難評(píng)估單一雇員的工作產(chǎn)出時(shí)，通常采用團(tuán)體激勵(lì)方法。表 59比較了績(jī)效、收益分配以及紅利分配方法。 ?紅利分配法集中在以部門或全公司整個(gè)績(jī)效估測(cè)引起的收益變化上。公司水平的紅利分配處于大部分雇員視線之外，因此，雇員很難看到他們的行為如何影響公司的紅利。經(jīng)驗(yàn)表明，工廠管理者同樣認(rèn)為工作中需要激勵(lì)機(jī)制。 ?第二，雇員與管理者委員會(huì)實(shí)施計(jì)劃，包括評(píng)價(jià)改良建議，采用獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，重新設(shè)計(jì)規(guī)則等。 ? 用三種指標(biāo)來計(jì)算獎(jiǎng)金支付： ? 生產(chǎn)力：以人工成本節(jié)約來衡量； ? 質(zhì) 量：以損壞量和廢品減少來衡量； ? 低值易耗品：以工具和器械成本節(jié)約來衡量。低值易耗品（成本節(jié)約） ? 假設(shè)人工成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及低值易耗品的節(jié)約增加利潤(rùn)12萬元。 ?收益分配法的主要目的在于通過工資將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來，并且強(qiáng)調(diào)績(jī)效提高包括個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同努力。采用該方法后，生產(chǎn)率大幅度提高，人工成本和雇員抱怨率大為下降。 ? ：明星、游蕩者和免費(fèi)搭車者 —— 收益分配法的負(fù)面作用：對(duì)＆ T公司的收益分配法研究發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率最低的雇員績(jī)效得到了提高，但生產(chǎn)效率最高的雇員同時(shí)卻減少了努力。 ? 局外人可以提供鼓勵(lì)、引導(dǎo)和激勵(lì)的創(chuàng)造性火花。如美國(guó)聯(lián)合碳化公司將其資本收益增加的 8%或更多部分作為紅利分配。雇員每年受到兩次關(guān)于其質(zhì)量、產(chǎn)量、依賴性、合作性及創(chuàng)新性的績(jī)效評(píng)價(jià)。然而所有雇員的所得變化很大，從 10萬美元（績(jī)效最佳者），因?yàn)楠?jiǎng)金尺度依賴于個(gè)人的績(jī)效。該方案被暫停。作為回報(bào)，如果公司財(cái)務(wù)績(jī)效超過額定的目標(biāo)數(shù)量，那么雇員可得到 18%。3M公司的管理者同意并儲(chǔ)備了雇員的風(fēng)險(xiǎn)押金。 ?考察雇員對(duì)可變工資方案的接受程度，存在以下 3個(gè)顯著特點(diǎn)：杠桿作用率、風(fēng)險(xiǎn)水平以及程序公平。例如，總經(jīng)理的工資就會(huì)比