【正文】 技 能： 教育 經(jīng)驗 智力 體力 40% 12 0 40% 120 40% 16 0 40% 8 0 √ 努力程度： 體力 精神 30% 6 0 30% 1 2 0 √ √ 職 責(zé)： 錯誤影響 發(fā)明 / 創(chuàng)新 20% 80 20% 60 ∑ 820 √ √ 圖 5 3 ：職業(yè)評估表 來源： 喬治 ? ：技能分析。 ?實際上并沒有一系列的證據(jù)來支持基于職業(yè)的評價方法優(yōu)于基于能力或技能的評價方法。在通過協(xié)商議價決定工資的情況下，統(tǒng)一比率的方法比較普遍。此例包含 5個等級（ 15），它是以每一等級的工資目標(biāo)的相近程度來劃分的。這些數(shù)據(jù)提供了設(shè)計值域的出發(fā)點。 ? (2)寬帶薪酬的另一部分 —— 動態(tài)寬帶薪酬，實現(xiàn)了薪酬與績效管理的有機結(jié)合，可使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪酬機制。許多崗位被歸類到同一個崗位級別上，這樣寬帶的區(qū)間跨度拉大，員工的薪酬提高就不必只通過職位的提升，還可以通過提高自身能力的提升在目前崗位上努力而得到更高的薪酬，因而員工的薪酬有了更加靈活的升降幅度。 ? 績效的重視程度：傳統(tǒng)薪酬模式完全根據(jù)崗位來決定薪酬，在員工錄用時，薪酬水平就被確定了，并且在日后的工作過程中很少去提升他的工資，完全忽視了同一崗位上不同員工的能力差別。 ?寬帶薪酬的應(yīng)用原則： ?內(nèi)部公平原則：企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。 ?做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。為了豐富經(jīng)驗，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜跨職能流動。過去幾年中，若工資增長 5%， 4萬元基礎(chǔ)上增加 5%，相當(dāng)于每周增加稅前 38元，這對大部分雇員并無顯著影響。西爾斯汽車點以機械師每月完成的修理額為基礎(chǔ)支付工資，且必須達(dá)到定額數(shù)。（模糊對應(yīng)模糊；可分對可分；不可分對應(yīng)不可分） ?典型的收益分配法估測生產(chǎn)能力或成本節(jié)約程度，集中在團隊或設(shè)備水平上。如果建議被采納（如節(jié)約成本或提高生產(chǎn)力），則收益獎在工作小組成員之間分配，而不僅是建議者個人。不考慮基本工資，所有雇員所得相同（如人均 250元）對提高產(chǎn)量毫無作用。該獎勵增加的每位雇員的基本工資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于克利夫蘭地區(qū)的平均工資水平。 ? 3 是否應(yīng)按雇員貢獻來支付工資 ? （ 1）績效工資影響公正 ? 工資是影響雇員收入的決定因素，同時，也對社會地位和心理健康產(chǎn)生影響。結(jié)果使雇員損失了 6%的工資。紅利分配法基于這樣的假設(shè)：紅利分配可將雇員與公司及公司利潤目標(biāo)緊密相連，從而可降低浪費，提高生產(chǎn)率。少數(shù)未發(fā)生改善的工廠是由于調(diào)查期間受到獎金額少、工會管理不善、雇員未參與該方案設(shè)計和提供改良建議等原因阻礙。有 3個關(guān)鍵原則： ?第一，積極參與的管理哲學(xué)，包括工資激勵和建議體系。 ? 對 200家以上使用團隊激勵方法公司的調(diào)查表明： ? 43%的公司用財務(wù)指標(biāo)來衡量（利潤、收入、每單位成本、成本節(jié)約額）； ? 30%的公司采用生產(chǎn)率（投入產(chǎn)出率）； ? 36%的公司使用質(zhì)量指標(biāo)（單位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)失誤）； ? 15%的公司以顧客滿意度作為團隊工資的基礎(chǔ)。 ? （ 3）個人激勵機制：影響績效的 3個條件：達(dá)到目標(biāo)的行為與條件須在個人控制之下；工資支付方法必須與取得的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎勵達(dá)到目標(biāo)所付出的代價。當(dāng)管理者考慮績效估測方法的正確性和公平性時，還應(yīng)進一步考慮到雇員對績效鑒定過程結(jié)果的感受以及這種感受是否會影響其以后的工作行為。 ?贊同寬頻支付者認(rèn)為，與傳統(tǒng)等級值域方法相比，它有兩個優(yōu)點：由于含多個等級，寬頻支付法對職業(yè)責(zé)任范圍的確定具有更大的適應(yīng)性。 ?寬帶薪酬在企業(yè)中合理應(yīng)用建議 ?根據(jù)企業(yè)自身特點，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。高層可以與基層直接聯(lián)系、溝通，這樣，信息失真度小，直接上司影響大。寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。與之對應(yīng)的則是傳統(tǒng)薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多，目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。三級九等寬帶薪酬完全突破了同崗?fù)降墓潭Ｊ?，破除了同一崗位上的平均主義和吃大鍋飯的局面，充分尊重和重視的員工個人能力和業(yè)績，拉開不同等級的客戶經(jīng)理的收入差距，搭建起了客戶經(jīng)理這個角色從初級一級一級往上升，直到升到資深客戶經(jīng)理高級 A等的長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃的平臺。所以，無論一名打字員工作多么出色，它對公司的價值貢獻是有限的。 ? 。這里有三個基本問題： ? 雇員的工資水平為什么不同？做相同工作或具有同樣技能的不同雇員（或團隊）能得到相同的工資嗎？管理者應(yīng)付給他們不同工資嗎？ ? 如何做到這一點呢？管理者應(yīng)采取什么方法（或技術(shù)）確定雇員之間的工資差別呢？這種差別應(yīng)以什么為基礎(chǔ)？是績效、經(jīng)驗還是兩者的結(jié)合？ ? 這個問題很重要嗎？按績效或經(jīng)驗支付工資，結(jié)果會如何？生產(chǎn)力、效率以及雇員滿足感都有所提高嗎？抑或雇員是否認(rèn)為這些決定因素缺乏公平嗎？ ? 許多雇主對從事相同職業(yè)的雇員按不同比率支付工資。從發(fā)展角度講，能力常常用于管理者和專業(yè)人員的工作，而技能常常被用來評價技術(shù)工人和藍(lán)領(lǐng)工人的工作。每精通一種職業(yè)，工資就會升一級； ? B類操作員可輪流做其所精通的各種職業(yè)，包括 C類職業(yè)。 ?海氏工資系統(tǒng)：被全世界 5000多名雇主所使用，這一方法可能是應(yīng)用最廣泛的職業(yè)評價法。 ? 1）報酬因素：由企業(yè)來確定其價值。 ?是一種最簡單、最迅速、最容易理解和消耗最低的評價方法。 ?管理類按照職業(yè)評價產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：主管 — 項目經(jīng)理 — 經(jīng)理 — 部門經(jīng)理 — 副總裁； ?技術(shù)類按照能力基礎(chǔ)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技術(shù)員 —工程師 — 技術(shù)總監(jiān)助理 — 高級技術(shù)總監(jiān)助理 — 技術(shù)總監(jiān) ?制造類按照技能基礎(chǔ)產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：一級機械修理工 — 鉆孔機操作員、粗坯磨工 — 二級裝配工 — 二級購料檢查員 — 包裝工 — 一級裝配檢查員 ?行政類按照職業(yè)評價產(chǎn)生的內(nèi)部結(jié)構(gòu)：辦事員 —文字處理員 — 行政秘書 — 首席行政秘書 — 行政助理 ? 1）平均結(jié)構(gòu)與等級結(jié)構(gòu) ? 一個平等的結(jié)構(gòu)意味著將差異最小化，這將提高雇員的滿意度、團隊精神和員工績效。 ? 與市場工資相同，使雇主們在吸引和留住高素質(zhì)的人才方面處于同一起點，這也是最常用的工資政策。一條工資線可以概括出市場上不同職業(yè)的工資水平情況。 （ 4）實施 ?實施 ?假使能設(shè)計一個具有外部競爭力，將職業(yè)、個人和公司目標(biāo)相結(jié)合，且能識別雇員貢獻的系統(tǒng)，但卻不能正確地運作，同樣無法實現(xiàn)其目標(biāo)。 ?首先，工資水平必須高到可以吸引和留住雇員。員工可能對公司的培訓(xùn)漠不關(guān)心或完全不介意退休福利，卻非常在意“我”的工資是多少，“我”的比起“你”的是多了還是少了？ ?一個公司如何針對不同的人或不同的職業(yè)制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)呢？一個人的工資單是由許多圖表模型所形成的決策的終點。 紐曼 995萬元 ? 招商銀行 馬蔚華 ? 民生銀行 王 世 ? 中國銀行 李禮輝 ? 工商銀行 楊凱生 125萬元 ? 華夏銀行 吳建 ? 興業(yè)銀行 李仁杰 ? 浦發(fā)銀行 傅建華未領(lǐng)取全年薪酬 ? 注：除工行和中行外，另外 6家銀行披露的均為稅后收入。 ?報酬可能受到外部的、內(nèi)部的和雇員條件的影響。焦點在于工作對公司總目標(biāo)貢獻上的比較。 ?企業(yè)所應(yīng)支付給員工的工資在正常情況下應(yīng)以其對企業(yè)的貢獻程度和日常表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)如果在酬勞方面與外界競爭的話，支付給雇員的酬勞就會超出這一標(biāo)準(zhǔn)。 工資 工資等級 10 11 12 13 25％ 25％ SH SA 平均市場工資線 SL 使用外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定工資政策線 ?設(shè)置工資水平 ?老板們想盡量設(shè)計出最低的工資水平以降低生產(chǎn)成本。布 德羅著，彭兆祺等譯，《人力資源管理》， p 44 5 ，機械工業(yè)出版社 2 002. 7 （ 2）評價（內(nèi)部合作） ?在一個結(jié)構(gòu)單一的企業(yè)中，內(nèi)部合作集中于職業(yè)中的相似與不同以及這些職業(yè)對于企業(yè)目標(biāo)的相對貢獻程度。 ? 在美國，總裁與操作工（技能低，或無技能的體力勞動者）之間的工資差異是 35： 1，這在工業(yè)化國家是最高的。 ?分類法： ?分類是將職業(yè)描述分別插入企業(yè)全部職業(yè)范圍的一系列等級或級別中，類似于將書架上的各個架子貼上標(biāo)簽，然后將書按標(biāo)簽分類。 ? 具有實用性的報酬因素應(yīng)該是： ? 建立在工作完成基礎(chǔ)上； ? 建立在企業(yè)價值和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上； ? 工資結(jié)構(gòu)所造成的影響是可以接受的。 T 建立一個基本技能結(jié)構(gòu)的過程與建立一個職業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，不同的是，這一過程是以技能分析開始的，而不是職業(yè)分析。 表 ：職業(yè)評價、基于技能的評價、基于能力的評價三種方法比較 標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)評價 基本技能 基本能力 價值是什么 報酬因素 技能塊 能力 測定價值 因素等級和比重 技能水平 能力水平 轉(zhuǎn)為工資的機制 反映標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù) 證書和市場價格 證書和市場價格 優(yōu)點 基于工作績效價值的工資 靈活性、減少勞動力、繼續(xù)學(xué)習(xí)的回報 靈活性、開發(fā)回報 缺點 潛在的官僚主義、不靈活 會變得昂貴或官僚主義、陳腐過時 不明確、很難定義或測量、會變得陳腐過時 跟不上工作需要的變化 工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較 工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ) 以員工掌握的技能為基礎(chǔ) 價 值 決 定 以整個工作的價值為依據(jù) 以技能塊的價值為依據(jù) 管理者的重點 工作對應(yīng)工資，員工與工作匹配 員工對應(yīng)工資，員工與技能相連 員工的重點 追求職位晉升以獲得更高報酬 追求更多技能以獲得更高報酬 必要的步驟 評價工作內(nèi)容，估值工作 評價技能，估值技能 績 效 評 估 業(yè)績考核評定 能力測試 薪 酬 增 長 以年資、業(yè)績考核結(jié)果和實際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出來的技能提高為依據(jù) 工作變動效果 工資隨著 工作變動 工資保持不變 培訓(xùn)的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強工作適應(yīng)性和增加報酬的基礎(chǔ) 員 工 晉 升 需要職位空缺 不需要空缺，只要通過能力測試 優(yōu) 點 薪酬以完成的工作的價值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量 局 限 性 潛在的人事官僚主義，缺乏彈性 潛在的人事官僚主義，需要成本控制 ?職業(yè)評價的主要問題是，它會變成一個沉重的官僚主義負(fù)擔(dān)； ?基于能力評價系統(tǒng)的主要困難是假如不正確管理的話，其費用將會變得特別巨大； ?基于能力的評價系統(tǒng)仍然相當(dāng)新，在實際的工資設(shè)定中并沒有顯示出它的有用性。例如，如果不考慮績效或經(jīng)驗，所有資深機械師每小時的工資為 。 ? 每一等級均有自己的工資值域。值域從中點兩側(cè) 1015%變化不等，以 2030%上下為最多。它是值得倡導(dǎo)的寬帶薪酬。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。這樣員工個人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績掛鉤在一起，使員工喪失工作動力和創(chuàng)造力。澳大利亞學(xué)者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。 ? 2 如何按雇員貢獻支付工資 ? 以績效為基礎(chǔ)的工資體系變化多樣，可以從兩個維度對大量的方法進行分類： ? 確定衡量績效的水平，即是以個人績效還是團隊績效來決定工資增長； ?