【正文】 不同團隊和不同部門的雇員適用不同的杠桿作用率。 ?杠桿作用率。雇員對可變工資方案的反應(yīng)，不僅與他們的經(jīng)濟需求相關(guān)，還與方案的細節(jié)相關(guān)聯(lián)。 ? 杜邦公司的利潤分配法沒有報償時，公司也無法支付雇員的全部工資，于是被迫放棄了全部方案。 ? 雇員抱怨說未能遇見的國外競爭導(dǎo)致如此結(jié)果。第 1年雇員回報為 ： 1，第 2年是 2： 1，第 3年沒有回報。 ? 加拿大的 3M公司曾使用一種紅利分配法，要求所有雇員拿出其全年工資的 6%作為風險押金。 ? 紅利分配法存在的最大問題通常是當預(yù)期目標未達到時，就不能支付工資。查明紅利分配方案失敗的原因：管理者失誤的決策或外部因素（如匯率變化）以及缺乏員工參與控制。 ? 該公司在加拿大、墨西哥和馬來西亞的公司使用該方案卻降低了公司利潤，而且新工廠都沒有克利夫蘭的設(shè)備廠生產(chǎn)率高。紅利可以是一些雇員工資的兩倍。這些指標決定每位雇員可得到多少紅利。 ? 林肯電器公司生產(chǎn)焊接設(shè)備，其 3400名美國員工均對其工作的質(zhì)量及數(shù)量負責。紅利分配可隨時間變化（如按季度、年度支付）以及支付方式變化（如用現(xiàn)金或延至退休或合同到期時的遞延支付）。 ? ：當紅利超過預(yù)計水平時，將紅利的一部分分配給雇員是必不可少的。 ? 芝加哥公牛隊的 3名隊員每人表現(xiàn)提高 10%，但很難肯定是否能抵消喬丹 30%的績效降低。 ? 然而，在某種情況下，明星績效減少，可能會導(dǎo)致混亂局面。為什么呢？ ? 若績效范圍變化狹窄，績效優(yōu)秀者的較低生產(chǎn)率會被全部生產(chǎn)率的提高所抵消。按照基本工資的一定比例支付（如基本工資的 3%），則會對產(chǎn)量、收入及安全性產(chǎn)生積極影響。 ?第三個研究是調(diào)查收益分配方法的工資方式對結(jié)果的影響。 ?第二個研究考察了一個鑄造廠實行收益分配方案 4年前與 6年后的生產(chǎn)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。 ?第一個研究是對具有復(fù)雜的、依賴性較強職業(yè)的 28個工廠運用收益分配法的調(diào)查，表明，一半的工廠很快有了生產(chǎn)收益的顯著提高，并在 5年的調(diào)查期間持續(xù)增加。所以，如果年平均工資為 3萬元，每個雇員可得 1560元。獎金的 1/3作為儲備；其余的在雇員（ 65%）與公司（ 35%）之間進行分配。質(zhì)量（廢品減少）177。 ? 該方法允許通過廢品和低值易耗品的減少來增加生產(chǎn)上的利潤，同樣也可以通過采用雇員及團隊提出的改良建議來增加利潤。 ?第三，使用計劃的公司通常采用一定公式來計算雇員所得獎金數(shù)額，一般是按工資的一定比例。 的獎勵委員會篩選雇員與管理者提出的改良建議。工廠每個單位都有一個由工頭和雇員代表組成的生產(chǎn)委員會。 表 5 10 收益分配法的條件 公司特點 適用條件 規(guī)模 歷史 財務(wù)指標 產(chǎn)品市場 產(chǎn)品成本 公司環(huán)境 管理方式 工會地位 加班情況 業(yè)務(wù)的周期性 部門間的依賴性 資本投資計劃 產(chǎn)品穩(wěn)定性 財務(wù)主管 交流政策 工廠管理者 管理情況 合作者地位（如果僅是大公司的一部分） 勞動力 工廠的后勤服務(wù) 小單位，一般 500 人以下 公司歷史較長，發(fā)展比較穩(wěn)定，可按公司績效情況來衡量 簡單且記錄良好 能夠較好控制其產(chǎn)品銷售 可由雇員控制 開放，高度信任 參與 無工會或一個利于合作的工會 過去很少加班 整個時間較穩(wěn)定 中度或高度依賴 無投資計劃 產(chǎn)品變化少 可信，能夠深刻解釋財務(wù)指標變化 開放的、樂于公開財務(wù)成果 可信，對工廠負責，能明確工廠目標和計劃 技術(shù)完善，全員參與，良好的交流技能，能采用新建議和新想法 有利于規(guī)劃 有技術(shù)知識，樂于參與管理，工資較高，具有一些財務(wù)知識 維護并且工程小組有能力滿足不斷提高的要求 ?：美國 工廠收益分配法：這個方法是對計劃（一個早期團體收益分配方法的修訂。主要特點包括小規(guī)模公司的生產(chǎn)能力與成本經(jīng)營，管理者與雇員之間相互信任的關(guān)系以及技術(shù)較好的勞動力。 —— 大鍋飯性質(zhì) ? （ 4）紅利分配 ? 對于其倡導(dǎo)者來說，收益分配法不僅是一種團隊激勵機制，而且是全部管理方法或管理哲學(xué)的一部分。例如，收益分配集中于團隊工作成果，使雇員很容易看到他們能怎樣影響它，但也會引起組與組之間的競爭。超額完成目標水平的紅利分配在所有雇員之間通常以基礎(chǔ)工資為比例?，F(xiàn)在的生產(chǎn)能力節(jié)約比例與過去的人工成本節(jié)約比例相比是屬于團隊全體成員的。每種方法遵循相似的設(shè)計原則，但決定因素變化多樣。 表 5 9 工效掛鉤 方法 決策 決策因素 業(yè)績 收益分配 紅利分配 目標及原理 個人實力 個人貢獻 樂于長期負責 控制成本 業(yè)績動機原理 團隊貢獻 短期行為 控制成本 業(yè)績動機原理 整個單位成員貢獻 短期行為 控制成本 適用范圍 所有雇員 團隊成員 專家與管理者 對成本的影響 增加固定成本 可變成本 可變成本 績效評估 績效鑒定等級 團隊評估水平（成本、質(zhì)量、數(shù)量） 單位財務(wù)成本（資產(chǎn)回報率，資本回報率） 下限 績效要求的最小值 要求的成本、質(zhì)量、數(shù)量最小值 要求的財務(wù)回報最小值 上限 績效預(yù)算表 支付上限 支付上限 獎勵安排 （時限和額度） 個人績效欄 依績效而定 依績效而定 工資形式 預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金分布 現(xiàn)金總額 現(xiàn)金總額 管理方法及變化 交流 交流、參與 交流、參與 ?一般而言，很容易比較兩種基本的以團隊為基礎(chǔ)的支付方法：收益分配和紅利分配。團隊或全廠的績效用來決定工資增加。如生產(chǎn)汽車，每分鐘生產(chǎn)的一輛轎車，任何一個工人的增加的價值很難與其他雇員的貢獻相分離。有些職業(yè)難以明確績效成果。 ? （ 4）以團隊或集體為基礎(chǔ)的方法：合作是提高績效的關(guān)鍵。大多數(shù)工作很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。但該制度不僅未能促進該公司財務(wù)績效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需要更換或修理的配件給顧客，而降低了顧客滿意度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。對零售業(yè)的調(diào)查表明，雇員對于諸如新貨展示之類的工作并不感到厭煩，即使這些工作并不是支付工資的基礎(chǔ)，或僅是該職業(yè)任務(wù)的一部分。 ? 研究表明，通過恰當運用激勵機制可使生產(chǎn)力提高 30%。如果以績效激勵為目標，而非成本控制，那么更應(yīng)注意設(shè)計績效欄來激勵雇員。 ? 太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會保險以及人壽保險等成本也隨之上升。 ? 考績制度：綜合的影響。假定對剛達到限額的雇員工資增長 5%，超額完成者增長 8%，則其每周稅后收入比均值多 15元。 ? 第二是績效水平差別的范圍。對雇員而言，由于時間限制，很難將自己今天所得工資的增加與幾個月前的行為結(jié)合起來考慮。 ? （ 2）考績管理不善嗎？花了錢卻無大作用 ? 考績工資應(yīng)用廣泛，但為何沒有明確研究結(jié)果顯示其對績效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考績工資的管理方法。但絕大部分研究對管理者用處不大，因為這些研究忽視了考核對雇員績效的后續(xù)影響。兩個在同一工資范圍的相同部門工作的雇員，績效好者將得到更快的工資增加，所以績效決定了增加多少工資以及何時得到。 ? 績效工資制由以下三方面組成：個人績效評價；設(shè)計工資值域反映績效或經(jīng)驗上的差別，便于管理者以工資來體現(xiàn)差別；績效增長可以把在工資值域內(nèi)的特殊績效比率和地位轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃г黾拥陌俜直取? ? （ 1）績效工資制：與雇員個人相關(guān) ? 績效工資以個人績效為基礎(chǔ)，只與雇員個人相關(guān)，雇員對公司的貢獻有所差異，這種差別以工資增長來衡量和體現(xiàn)。 表 支付方法比較 使用計劃的公司比例 （ % ） 平均規(guī)模支付比例（ % ） 考核績效支付 個人業(yè)績獎勵 收益分享團隊 股利分配公司范圍 綜合獎勵 特殊貢獻獎勵 股票獎勵 / 期權(quán) 93 49 19 24 24 51 17 ? 由上表可知，績效工資適用范圍最廣，占 93%；按團隊工資如收益分享法約占 19%；股利分配占 24%。 ? 2 如何按雇員貢獻支付工資 ? 以績效為基礎(chǔ)的工資體系變化多樣，可以從兩個維度對大量的方法進行分類： ? 確定衡量績效的水平，即是以個人績效還是團隊績效來決定工資增長； ? 確定績效支付是否基本工資上增加。 ?其二，該方法適用于增加新公司的交互聯(lián)系功能及其發(fā)展。 ?其一，可以適應(yīng)于無經(jīng)理層次、邊界不確定的公司，需要重新設(shè)計范圍的公司，以及規(guī)?？s小的公司。由于該頻段內(nèi)包含多種不同價值的職業(yè)，所以無法采用值域的中間值。 ?寬頻支付僅有幾個等級，而等級內(nèi)值域變化很大的結(jié)構(gòu)中，工資等級數(shù)目將失去價值。因此每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未形成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。還可以考慮考核激勵、培訓(xùn)激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結(jié)合。 ? 全面激勵原則：薪酬并不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。這樣建立起來的薪酬體系才可能有意義，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。 ? 戰(zhàn)略匹配原則：薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。根據(jù)美國學(xué)者亞當斯（ ） 1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。澳大利亞學(xué)者伊沙克（ ）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。需要注意的是，強調(diào)個人能力的寬帶薪酬模式與強調(diào)崗位的等級制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。 ? 企業(yè)發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒形成，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，這時來用寬帶薪酬模式，激勵效果比較明顯。寬帶薪酬模式的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運行速度，由于它的結(jié)構(gòu)層次較少，流程短且不重合而使信息充分，高層與低層之間相差的級別較少。 ? 直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬模式中由于等級繁多，因此在基層與高層的溝通機會就很少甚至沒有接觸的機會。因此，員工就容易忽視了對自身職業(yè)能力的提高。崗位與薪酬是被綁定在一塊，要想提高薪酬就必須晉升。這種文化是弱化等級、頭銜以及員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的協(xié)作，增強團隊精神，以此來提升企業(yè)的整體績效。這樣員工個人的薪酬水平很少與企業(yè)的業(yè)績掛鉤在一起，使員工喪失工作動力和創(chuàng)造力。即如果一個員工的績效突出，在較低的薪酬級別中也可以得到較高的薪酬水平。扁平型組織結(jié)構(gòu)的主要特點是平等、學(xué)習及上、下級之間的合作與溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價值，并且把一些控制權(quán)下放。此種模式缺少彈性，在激烈市場競爭中，常處于不利位置。從實質(zhì)上看，二者的不同體現(xiàn)在五個方面（見下表）： 表 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比 對比的內(nèi)容 績效重視程度 崗位輪換方式 組織結(jié)構(gòu) 直接上司影響力度 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬模式 傳統(tǒng)薪酬 低 縱向上晉升 金字塔型 大 成熟期 寬帶薪酬 高 向上、向下、 扁平型 小 成長期 橫向流動 ? 適用的組織結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬模式主要適用于金字塔型組織。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到 100%或 100%以上。因此，對企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看更具有激勵作用。 ? 由于寬帶薪酬應(yīng)對幅度寬泛，只要工作努力，一般員工所得到的工資就有可能超過級別高于自己的上司。 ? 在寬帶薪酬體制中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。寬帶薪酬打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強調(diào)的嚴格職位觀念，它看重的不再是崗位，而是績效，與傳統(tǒng)的崗位制（即崗位與薪酬是一一對應(yīng)的）相比，它更注重的是績效的概念。 ? 寬帶薪酬的特征：寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需