【正文】 。此外，公司還通過(guò)廣告使西南航空票價(jià)低、航班多的兩大特點(diǎn)變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來(lái)的低價(jià)，仍是以往那么多航班。保持有吸引力的低價(jià)位（他們的票價(jià)可以只是別的航空公司票價(jià)的 1/5到 1/3）的同時(shí)又能獲得可觀盈利，其原因在于他們的成本節(jié)約。通過(guò)提供較低的價(jià)格讓人們覺(jué)得乘飛機(jī)比坐汽車(chē)更經(jīng)濟(jì)，用高水準(zhǔn)的服務(wù)讓人們更愿意選擇他們的飛機(jī)，從而不斷擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，提高公司的知名度。 “小巨人” —— 西南航空 ? 在美國(guó)，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是 1973年以來(lái)每年都能盈利的航空公司。 ? ? 即專門(mén)服務(wù)于某一類分銷渠道。 ? ? 即選擇在市場(chǎng)的底部 (低質(zhì)低價(jià) )或頂部 (高質(zhì)高價(jià) )開(kāi)展業(yè)務(wù)。 ? ? 即只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。如美國(guó)一些企業(yè)專門(mén)為西爾斯百貨公司或通用汽車(chē)公司供貨。許多利基者專門(mén)為大公司忽略的小規(guī)模顧客服務(wù)。 ? ? 即專門(mén)致力于分銷渠道中的某些層面。 ? ? 即專門(mén)致力于為某類最終用戶服務(wù)。 （一）理想的利基市場(chǎng)應(yīng)具備的條件 ? 1．有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力； ? 2．利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力； ? 3．對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力； ? 4．企業(yè)具有占據(jù)該利基市場(chǎng)所必需的資源和能力； ? 5．企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽(yù)，足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。市場(chǎng)利基者承擔(dān)的主要風(fēng)險(xiǎn)是該市場(chǎng)消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)移或新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，所以實(shí)施市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)、擴(kuò)大和保護(hù)自己的利基市場(chǎng)，取得有利的“市場(chǎng)空間定位優(yōu)勢(shì)”而獲勝。 在萬(wàn)燕由“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住弊優(yōu)椤案锩壤敝?，企業(yè)界曾有這樣的結(jié)論：千萬(wàn)不要輕易地做開(kāi)拓者，跟隨最好！ ? 問(wèn)題： ? 1. 萬(wàn)燕為什么由“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住弊優(yōu)椤案锩壤保? ? 2. 你贊成“千萬(wàn)不要輕易地做開(kāi)拓者，跟隨最好”這一觀點(diǎn)嗎？ 四、市場(chǎng)利基者策略 ? 在競(jìng)爭(zhēng)日益激化的行業(yè)中，越來(lái)越多的規(guī)模較小的企業(yè)都力圖避開(kāi)大企業(yè)的市場(chǎng)，它們專心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略或不屑一顧的某些細(xì)小部分，拾遺補(bǔ)缺，在市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，此即為市場(chǎng)利基者策略。由于當(dāng)時(shí)是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)量不大，萬(wàn)燕不僅沒(méi)有獲得資金上的積累，反而因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)，掩蓋了企業(yè)本身存在的大量矛盾。正是他們 1993年研制出了世界上第一臺(tái) VCD樣機(jī)，才有了中國(guó)蓬蓬勃勃的 VCD產(chǎn)業(yè)。 1993年～ 1998年，短短幾年時(shí)間， VCD的社會(huì)消費(fèi)總量已達(dá) 2023～ 3000萬(wàn)臺(tái)左右，年產(chǎn)值達(dá)到 100億元以上。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷理念應(yīng)定位在“老二戰(zhàn)略”的最佳組合，方能求取必勝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而不致被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者以降價(jià)或切斷營(yíng)銷通路等策略困死在目標(biāo)市場(chǎng)上。最近的一項(xiàng)研究報(bào)告指出，很多市場(chǎng)占有率不及領(lǐng)導(dǎo)者一半的公司，其五年的平均資本報(bào)酬率超過(guò)行業(yè)的中位數(shù)。它們的存在對(duì)許多國(guó)際馳名的公司是一個(gè)巨大的威脅，已成為新的國(guó)際公害，因此必須制定對(duì)策，以清除和擊退這些“跟隨者”。 ? 還有一種以仿造、假冒名牌為生的“冒牌貨”。避免和領(lǐng)導(dǎo)者正面競(jìng)爭(zhēng)，而只在對(duì)其有利的策略方面跟隨領(lǐng)導(dǎo)者，其他方面則依自己的方式行事，有時(shí)還頗有創(chuàng)新。 ? ? 這種策略的突出特點(diǎn)是選擇追隨和創(chuàng)新并舉。在西方國(guó)家，領(lǐng)導(dǎo)者甚至感謝跟隨者的市場(chǎng)占有率，使他免于受到獨(dú)占的控訴。不使市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者覺(jué)得有侵入的態(tài)勢(shì)或表示。 ? ? 這種策略的突出特點(diǎn)是合適地保持距離。指跟隨者盡可能地在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合領(lǐng)域“仿效”領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)跟隨者不是被動(dòng)地單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，而是甘居次位采取“我也是”的借勢(shì)定位策略。這種“自覺(jué)共處”的狀態(tài)在產(chǎn)品同質(zhì)而基礎(chǔ)投資規(guī)模卻很大的行業(yè)，如鋼鐵、冶金、石油冶煉等。位居次要地位的企業(yè)，并不都要采取進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)更愿意采用市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略。兩大巨頭的相繼發(fā)力勢(shì)必引發(fā)中國(guó)飲料市場(chǎng)新一輪的洗牌和連鎖反應(yīng)，特別是鮮果?！帮枬M果肉”萃取技術(shù)的全新應(yīng)用，再度加速了市場(chǎng)細(xì)分的步伐?！磅r果?！币哉鎸?shí)飽滿果肉為概念，劍指同樣是果肉類果汁“果粒橙”，卻更針對(duì)于以其獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)技術(shù)保持果粒的新鮮完整，給消費(fèi)者帶來(lái)“汁中有肉、肉中有汁”的口感享受，而不僅僅是讓消費(fèi)者喝一瓶有果肉的果汁飲料。然而僅是如此顯然無(wú)法滿足百事對(duì)果汁飲料市場(chǎng)的必得之心，從去年年底百事即逐步加大對(duì)非碳飲料市場(chǎng)的投入，在重慶投產(chǎn)全球首家百事非碳工廠，宣布 4年投資 10億元布局中國(guó)市場(chǎng)，用于搶占內(nèi)地果汁飲料市場(chǎng)。 ? 而百事可樂(lè)則于 2023年推出“純果樂(lè) 果粒橙”，以果粒為賣(mài)點(diǎn)，細(xì)分低濃度果汁飲料市場(chǎng)，正確的市場(chǎng)定位及策略令其迅速在第二年即與當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)果汁市場(chǎng)老大“統(tǒng)一”平分秋色，迄今為止仍以 %的市場(chǎng)份額傲居群雄。這使可口可樂(lè)與百事可樂(lè)對(duì)壘進(jìn)入白熱化狀態(tài)。每一種策略有其優(yōu)勢(shì)，也有其風(fēng)險(xiǎn)，通常是設(shè)計(jì)出一套策略組合，通過(guò)整體策略來(lái)改善自己的市場(chǎng)地位。游擊進(jìn)攻策略的特點(diǎn)是不能依仗每一個(gè)特別戰(zhàn)役的結(jié)果決出戰(zhàn)局的最終勝負(fù)，如果要想擊敗對(duì)手，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大、更猛烈的攻勢(shì)。目的在于通過(guò)向?qū)Ψ讲煌瑐?cè)面發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、間斷性的攻擊來(lái)騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點(diǎn)。其中，尤以技術(shù)創(chuàng)新的作法最為容易獲得進(jìn)攻成功。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開(kāi)了對(duì)手的現(xiàn)有陣地繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者而迂回進(jìn)攻。挑戰(zhàn)者可向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)者能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還多，從而奪取對(duì)手市場(chǎng)。 ? 3．圍堵進(jìn)攻 ? 當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)采用圍堵進(jìn)攻的策略。側(cè)翼進(jìn)攻是一種最有效和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略形式，比正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。 ? 2．側(cè)翼進(jìn)攻 ? 側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，以己之長(zhǎng)，攻彼之短，如進(jìn)攻偏僻地區(qū)市場(chǎng)或農(nóng)村市場(chǎng)。向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊，打擊的目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行攻擊。我國(guó)現(xiàn)在的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到目前的規(guī)模，就是靠攻擊一些小企業(yè)而達(dá)到的。 ? 2．攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者 ? 挑戰(zhàn)者對(duì)一些與自己勢(shì)均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營(yíng)不善而發(fā)生危機(jī)者作為攻擊對(duì)象，擴(kuò)展自身市場(chǎng)份額以改變市場(chǎng)地位。挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究市場(chǎng)領(lǐng)先者，找到的領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤，并以此作為進(jìn)攻的目標(biāo)，奪取其市場(chǎng)份額和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 ? 1．攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ? 這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，但是潛在的收益可能很高。 （一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象 ? 要使自己的挑戰(zhàn)獲得成功，挑戰(zhàn)者在明確戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須明確企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后選擇相當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。于是他舍棄了公司的其他業(yè)務(wù)，而將全部精力集中于“隔夜送達(dá)的小包裹”業(yè)務(wù)上。但它沒(méi)有一項(xiàng)服務(wù)能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，聯(lián)邦虧損嚴(yán)重。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在發(fā)起挑戰(zhàn)之前需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者作出全面、系統(tǒng)的分析，確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后選擇進(jìn)攻策略。 ? 問(wèn)題： ? 1. 麥當(dāng)勞應(yīng)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略才能維護(hù)自己市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位？ ? 2. 麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)“均衡生活方式”活動(dòng)的目的是什么？為何要選擇當(dāng)今的體育明星做它產(chǎn)品的形象代言人？ 二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略 ? 在相同的行業(yè)中，當(dāng)居次位的企業(yè)以掠奪更大的市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，有能力并對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者采取攻擊行為的定位，就是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者定位策略。麥當(dāng)勞的這一舉措與肯德基如出一轍，腳步也與肯德基一前一后。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期，中國(guó)消費(fèi)者盲目跟風(fēng)吹捧，爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)品嘗，但后來(lái)由于受西式快餐食品不健康、不營(yíng)養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖等輿論的影響，中國(guó)消費(fèi)者漸趨理性，麥當(dāng)勞的市場(chǎng)火爆程度已大不如以前，面對(duì)消費(fèi)者的質(zhì)疑和消費(fèi)熱情的降低，麥當(dāng)勞為維護(hù)自己的市場(chǎng)地位，開(kāi)始不遺余力地強(qiáng)調(diào)自己的健康策略。 麥當(dāng)勞如何維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位？ ? 麥當(dāng)勞是全球快餐業(yè)的巨頭，目前在世界 121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家連鎖經(jīng)營(yíng)店，全球營(yíng)業(yè)額約 ，當(dāng)仁不讓地成為了全球快餐行業(yè)的霸主。只有當(dāng)具備以下兩項(xiàng)條件時(shí)利潤(rùn)才會(huì)增加： ? 第一、產(chǎn)品的單位成本能夠隨市場(chǎng)占有率的提高而下降； ? 第二、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格的提高超過(guò)為提高產(chǎn)品質(zhì)量所投入的成本。因此這些企業(yè)有時(shí)為了保持企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，甚至要在較軟的市場(chǎng)上降低市場(chǎng)占有率，以維持企業(yè)領(lǐng)先者的地位和達(dá)到經(jīng)濟(jì)成本目標(biāo)。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)結(jié)果可能得不償失。 ? 2．經(jīng)營(yíng)成本制約 ? 提高市場(chǎng)占有率會(huì)受到經(jīng)營(yíng)成本的制約。因此，企業(yè)在確定自己是否以提高市場(chǎng)占有率為主要努力方向時(shí)應(yīng)考慮以下三方面因素： ? 1．引發(fā)反壟斷行為的可能性 ? 反壟斷法各國(guó)規(guī)定不同，有的規(guī)定市場(chǎng)占有率達(dá)是 75%，有的規(guī)定 50%，還有的規(guī)定 35%不等。但是，不是任何企業(yè)、在任何條件下市場(chǎng)占有率的提高都意味著收益率的增長(zhǎng)，其中很大程度上要取決于該企業(yè)為為提高市場(chǎng)占有率所采取了哪些市場(chǎng)營(yíng)銷策略。有關(guān)研究報(bào)告顯示，市場(chǎng)占有率高于 40％的企業(yè)，其平均投資收益率將達(dá)到 30％，相當(dāng)于市場(chǎng)占有率低于 10％的企業(yè) 3倍。美國(guó)亨氏、通用電氣等公司，近年來(lái)都在大幅度削減其產(chǎn)品