市場競爭戰(zhàn)略培訓教材(參考版)
2025-01-21 01:27本頁面
【正文】 負債經營 → 擴大規(guī)模 → → 降低成本 → 降低價格 → 擴大市場份額 ： ①正確分析企業(yè)所處的市場地位； ②善于將進攻目標、進攻時機、進攻方式 和進攻實力等方面進行綜合考慮； ③制定切實可行的進攻方案； ④注重將進攻戰(zhàn)略和積極防守有機結合。 ： ①把握了反擊時機 (雅馬哈耗盡巨資時候 ) 和進攻速度； ②準確地運用了進攻戰(zhàn)略。 2023/2/4 61 ： ①日本摩托車行業(yè)處于成長期 ,企業(yè)發(fā)展 空間大 。 [問題 ] ? ？ ？ ？ ？ ？ 2023/2/4 60 [參考答案 ] ： ①產品品種的開發(fā)能力弱； ②產品大類單一 (僅有摩托車 )； ③設立新工廠 (規(guī)?？焖贁U張 )； ④輕敵 (過分自信 )。同時 ,本田汽車市場占有率達 2/3。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達 110個，而在雅馬哈的 106個品種中，只有 23個新產品。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。 1983年 5月 28日的新事業(yè)計劃在兩年內全部凍結。 ” 對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川上會長承認自己的失策： “ 我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯。雅馬哈及其子公司的財務馬上陷入困境。 根據當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數相當于整整一年的銷量。零售商也積極地配合，促進本田產品的銷售。 本田更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。 2023/2/4 55 在 1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達 81種，而雅馬哈推出的新品種不過 34種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。1982年 1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言： “ 雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！ ” 在宣言后的一年半時間里 ,本田的市場份額從 40%增到 47%，而雅馬哈卻從 35%降到 27%。 1982年 6月，雅馬哈宣布 1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。 ” 雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。只要有生產能力增加產量，我就可以擊敗本田。 ” 這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。 與此相反，雅馬哈從 60年代中期不足 10%，到1981年卻增加到 35%，把本田失去的份額全部占為己有了。 2023/2/4 50 二、雅馬哈的進攻 趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經營姿態(tài)。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務狀況惡化。致使東發(fā)的市場占有率降到 4%。 此后 5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款 ,運用 “ 先發(fā)制人 ” 戰(zhàn)略 迅速降低成本，在市場競爭中占據優(yōu)勢。 維珍發(fā)現價值缺口的能力、價值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產的能力、形成核心流程的能力成為其強大的利潤推動器，這也是其作為市場補缺者成功的關鍵所在。 由于不具進攻色彩，跳出了現實市場這個競爭圈子，而最大程度地避免了直接競爭，從而逃脫了“價格戰(zhàn)”的殺身之禍。 2023/2/4 46 點評： 維珍公司將目標顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領導者沒意識到或不屑于做的空白市場。在他們腦海中，這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之比擬的?；旧险f，它是一個非常重要的無形資產 – 它的品牌。 2023/2/4 45 不拘一格的“品牌領先者” 雖然在各個行業(yè)里維珍集團都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領先者”（ Brand Leading）。如將預設的配置裝在手機里，只要打個特定的號碼，有關的商品可以送到顧客手中。其他服務則給客戶和合作伙伴提供了開發(fā)交叉銷售、升級銷售的機會，例如客戶可購買手機保險、汽車路上修理應急服務、預付費卡月度明細賬單、長達三個星期的語音留言保存以及國際漫游等等。標準服務包括：免費留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數據、無線上網、ＭＰ３下載播放、電話熱線以及服務質量保證，這些服務都是標準化的。從縱向市場看，維珍移動把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。它把握了現代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務和研究，掌握了關于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。維珍提供給目標顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的產品和服務。這導致了相當糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。這正是科特勒關于“落后進入戰(zhàn)略”（ LaggardEntry Strategy）的核心所在。 2023/2/4 42 補缺 ——找到利基市場 維珍集團進入每一個行業(yè)時，很多分析家認為市場已很成熟，已經被一些大集團瓜分的差不多了。 維珍總是選擇進入那些已經相對成熟的行業(yè)，給消費者提供創(chuàng)新的產品和服務。但是，維珍產品在所處的每一個行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。 2023/2/4 40 從 1970年到現在，維珍集團成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半
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